酒類連鎖領(lǐng)域正上演“破舊立新”的渠道變革

在互聯(lián)網(wǎng)快速普及的背景下，越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)正因科技的進步而發(fā)生翻天覆地的變化。我們看到，在酒類流通領(lǐng)域，雖然傳統(tǒng)的煙酒店在被品牌連鎖店所顛覆，但是在酒類連鎖體系內(nèi)，新興的力量正在與傳統(tǒng)酒類連鎖商的競爭中表現(xiàn)出更強的生命力和對環(huán)境的適應(yīng)力。

當全國多個地區(qū)傳統(tǒng)酒類連鎖品牌相繼傳出收縮門店消息的同時，我們看到，像1919酒類直供、中酒連鎖等新興連鎖品牌正在全國市場開疆擴土，在行業(yè)調(diào)整中逆勢發(fā)展。

無論是圍繞著精細化管理展開的管理升級，還是結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)締造新的商業(yè)模式，一場“破舊立新”的渠道變局正在酒類連鎖領(lǐng)域上演。

從粗放到精細化

作為酒類流通領(lǐng)域一支重要的力量，連鎖代表著行業(yè)發(fā)展的一個方向。相比于夫妻店、煙酒店，連鎖店代表著統(tǒng)一品牌、系統(tǒng)服務(wù)和高效管理。隨著消費的升級和購物體驗要求的提高，消費者越來越習(xí)慣于在有著品牌背書、產(chǎn)品保真和良好購物環(huán)境的品牌連鎖店購買酒水。

據(jù)了解，連鎖經(jīng)營在全球已經(jīng)有著近一個半世紀的歷史，在美國、日本等發(fā)達國家，連鎖經(jīng)營已經(jīng)具有非常成熟的發(fā)展。不過，連鎖經(jīng)營在中國的發(fā)展僅有30年，酒類連鎖經(jīng)營起步更晚。因此對于酒類連鎖渠道而言，仍處于起步階段。

有專家將連鎖經(jīng)營分為兩個階段，第一個階段是多店時期，第二個階段才稱得上是連鎖時期。多店時期是連鎖品牌成長所必須經(jīng)歷的過程，這個階段主要完成規(guī)模的成長。只有連鎖品牌擁有了數(shù)量較多的門店，才能在商品采購方面擁有較大的談判能力，得到更多的優(yōu)惠。在這一階段，經(jīng)營的重點是在店內(nèi)管理。在此基礎(chǔ)上，進入第二個階段，也就是真正意義上的連鎖管理。這一階段更加考驗整體的內(nèi)功，需要連鎖品牌在門店布局、品類構(gòu)成、商品管理、人員管理、財務(wù)管理等方面實行標準化的管理，從而摸索出一套因地制宜的管理模式，實現(xiàn)模式的復(fù)制和推廣。

對于酒類連鎖經(jīng)營而言，大多處于第一個階段，記者了解到，靠煙酒店或是酒水經(jīng)銷“先富起來”的一批經(jīng)銷商，看到了傳統(tǒng)煙酒店等渠道的不足，從而順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢試水較為新穎的連鎖經(jīng)營模式。不過，前些年發(fā)展起來的品牌連鎖商多注重規(guī)模的擴張。這種模式主要是通過品牌輸出的方式吸引區(qū)域經(jīng)銷商的加盟，從而快速在區(qū)域市場布點，搭建起基本的渠道網(wǎng)絡(luò)。

受連鎖商自身實力的限制和當時科技水平的制約，傳統(tǒng)的酒類連鎖經(jīng)營往往缺少精細化的管理，在產(chǎn)品采購、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分配、產(chǎn)品陳列、網(wǎng)點布局、成本控制、人員管理、標準制定等方面存在較大的不足。

隨著時代的進步，近兩年涌現(xiàn)出的新興連鎖商，多擁有一支年輕化的管理團隊，企業(yè)經(jīng)營效率高。同時，對沃爾瑪、家樂福等連鎖企業(yè)的學(xué)習(xí)也讓新興連鎖商找到了快速發(fā)展的路徑，即重視精細化管理，在向市場要利潤的同時，向管理要成本節(jié)約。

河南大河酒城股份有限公司在通過一年多的市場調(diào)研后推出了自有連鎖品牌大河酒城，其實體店在2011年一亮相，就與傳統(tǒng)連鎖商形成了明顯的區(qū)別。“我們摒棄了傳統(tǒng)連鎖的粗放式管理，提出了統(tǒng)一高效的運營管理模式。”總經(jīng)理魏嘉禹告訴《華夏酒報》記者，即統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一運營管理、統(tǒng)一宣傳推廣、統(tǒng)一培訓(xùn)指導(dǎo)、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)。“所有的工作都要用統(tǒng)一的思路，圍繞一個大盤運轉(zhuǎn)。自身管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建則使得遍布各地的50多家門店與總部始終聯(lián)系在一起，形成一個有機的系統(tǒng)。”