規(guī)模擴(kuò)張為什么不值得提倡

單純規(guī)模增長導(dǎo)致增長“極限”

經(jīng)過二戰(zhàn)后幾十年的努力，日本打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的“日本制造”。豐田汽車作為“日本制造”最閃亮的一顆明珠，2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商，創(chuàng)造了“豐田不敗”的神話。但是，剛剛進(jìn)入汽車行業(yè)規(guī)模第一不到一年，豐田就連續(xù)在設(shè)計(jì)和質(zhì)量環(huán)節(jié)暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本豐田汽車公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內(nèi)召回多款車型合計(jì)850萬輛。如此罕見的大規(guī)模、全球性的召回還在繼續(xù)。在中國，自正式實(shí)施召回制度以來的6年間，日系車合資公司在華召回的車輛已超過240萬輛，占召回總量的八成。如此頻繁且大規(guī)模的召回，已經(jīng)引發(fā)了消費(fèi)者對豐田乃至整個(gè)日系車的信任危機(jī)。

豐田召回事件本身所引發(fā)的思考，卻可以讓我們明白，這不僅僅是質(zhì)量的問題，而是如何看待增長，以及用何種方式增長的問題。

記得在看日本一橋大學(xué)國際企業(yè)研究院教授大圓惠美、野中郁次朗、竹內(nèi)弘高等人寫的《豐田成功的秘密》一書的時(shí)候，看到IBM首席執(zhí)行官對于這本書的評價(jià)：“對于想了解有關(guān)創(chuàng)新、差異競爭及增長的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。”而在我看完整本書的時(shí)候，也非常認(rèn)同這個(gè)評價(jià)，因?yàn)樨S田公司之所以能夠成功的秘密之一就是：奉行創(chuàng)始人哲學(xué)。怎樣才能夠使豐田在擴(kuò)張力的驅(qū)動下免于因過份膨脹而爆裂，是豐田創(chuàng)始人自始至終關(guān)注的核心問題，為此形成了一套哲學(xué)來凝聚員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商。

豐田創(chuàng)始人哲學(xué)是：

•明天要比今天更好；•人人都能成功；•客戶第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商最次；•現(xiàn)場現(xiàn)物原則(即從源頭處了解，掌握第一手信息)。

上面的每一條富有哲學(xué)意義的原則都起到了在公司內(nèi)部將高管、同事、合作伙伴以及機(jī)構(gòu)成員價(jià)值觀相協(xié)調(diào)一致的作用，這種價(jià)值體系歷經(jīng)多年，讓豐田能夠在高速發(fā)展的同時(shí)，展示核心的價(jià)值。“我相信，‘顧客支持著豐田’這種觀點(diǎn)是我們進(jìn)步的牢固根基。”豐田章一郎這樣說。傾聽顧客聲音的能力將豐田與其他汽車廠商區(qū)分開來，并始終走在前列。

但是，透過豐田章男的言語發(fā)現(xiàn)豐田在最近的發(fā)展中遺忘了“創(chuàng)始人哲學(xué)”，包括豐田章男及其員工在內(nèi)的所有豐田人的價(jià)值理念已經(jīng)逐漸變?yōu)樽非笃髽I(yè)的利益和規(guī)模，這與豐田原本的以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的價(jià)值理念相違背，而原來豐田之所以具備良好的組織績效正是因?yàn)樨S田全員擁有并踐行了豐田以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的組織精神，即豐田章男提及的“造物”、“造人”、“造錢”的豐田精神，“造物”是指為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，“造人”是指培養(yǎng)一大批信仰豐田精神的員工，在“造人”和“造物”的基礎(chǔ)之上，豐田才能為自己“造錢”，即追求金錢和規(guī)模是滿足顧客價(jià)值之后的事情，而不是目的，豐田的使命應(yīng)當(dāng)是“造車”，而承擔(dān)造車使命的是正是豐田人，所以在豐田的組織精神當(dāng)中，“造人”處于核心地位，今天正是因?yàn)樨S田人和豐田精神在契合度上的下降導(dǎo)致豐田在對于顧客的表現(xiàn)上由“精益制造”變?yōu)榱?ldquo;質(zhì)量召回”，而事實(shí)上，比召回豐田汽車更重要的是，召回豐田全員本該擁有和踐行的豐田精神――豐田創(chuàng)始人哲學(xué)。

企業(yè)的增長并不是一個(gè)規(guī)模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題，從市場、資源以及技術(shù)，特別是人的創(chuàng)造能力而言，企業(yè)不斷的提升自己，獲得增長是顯而易見的。然而世界最大的100家公司，在經(jīng)歷了不到100年的時(shí)間里，能夠還具有這樣強(qiáng)勁的競爭位置不到20家，而其中大約40%的企業(yè)甚至已經(jīng)不復(fù)存在，在這些企業(yè)還具有相對領(lǐng)先的位置的時(shí)候，他們的規(guī)模和資源也同樣具有優(yōu)勢，但是為什么不存在了，淘汰他們的一定是顧客，不是其他的原因。相反，我們也必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：沒有哪一家公司規(guī)模大到不能夠再增長，所有的行業(yè)都是增長的行業(yè)，或者更確切地說，在任何行業(yè)都有保持強(qiáng)勁增長的企業(yè)。因此，從實(shí)踐和理論的意義上，企業(yè)增長是一個(gè)根本性的課題，問題的關(guān)鍵是：為什么有些企業(yè)的增長會停滯？

事實(shí)上，我不能夠預(yù)測企業(yè)增長的終結(jié)會以什么方式出現(xiàn)，增長的終結(jié)也會以很多種方式出現(xiàn)，它可能是一種崩潰的方式發(fā)生，也可能以一種漸變的方式出現(xiàn)；也可能因?yàn)榧夹g(shù)更替，或者市場格局的重新調(diào)整；甚至更換領(lǐng)導(dǎo)人，或者戰(zhàn)略調(diào)整都會導(dǎo)致增長的終結(jié)。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個(gè)企業(yè)。20世紀(jì)80年代，沃爾沃因全球公司(WolverineWorldwide Company)以其無所不在的產(chǎn)品暇步士(HushPuppies)實(shí)際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經(jīng)顯得無足輕重了，因?yàn)樗麄冊僖舶l(fā)現(xiàn)不了更大的增長機(jī)會，他們喪失了對于顧客需求的判斷。而當(dāng)沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時(shí)候，耐克公司則通過開發(fā)特定的運(yùn)動鞋創(chuàng)造出了新的細(xì)分市場來滿足顧客需求，從這個(gè)“成熟的市場”獲得了每年超過19%的收入增長率。

對于今天的企業(yè)管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，企業(yè)管理需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客需要什么？換句話說，企業(yè)管理者需要把自己“工作焦點(diǎn)”落在“顧客”上。強(qiáng)調(diào)“關(guān)注顧客”不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生，美國的馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(MalcolmBaldrige National Quality Award)更是此概念的延伸。事實(shí)上，這一切早在《市場領(lǐng)導(dǎo)者法則》一書中就明確的表述出來，該書的寫作前提是：“無任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人”，并鼓勵企業(yè)要“選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場”。從當(dāng)時(shí)到現(xiàn)在雖然環(huán)境上有很多差異，但是所有成為市場領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來的共性是：能夠聚焦于顧客。

沿著豐田召回事件展開思考，還是會把我引到2008年所發(fā)生的“三氯氫胺”事件，這一次事件所導(dǎo)致的最慘痛的結(jié)果是“結(jié)石寶寶”一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代價(jià)是被顧客遺棄，不復(fù)存在。人們可以從各個(gè)角度開剖析這個(gè)事件，但是無論從哪一個(gè)角度去分析，最終的關(guān)鍵依然是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中，缺失了對于顧客價(jià)值的尊重，依然是單純的追求規(guī)模的增長必然會導(dǎo)致增長停滯。而追求規(guī)模增長而喪失了對于顧客價(jià)值真正信仰的企業(yè)，也一定喪失了增長的源泉。