分布式電商 重塑經(jīng)銷商的平臺(tái)價(jià)值

只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺(tái)價(jià)值，就能從簡(jiǎn)單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)主體，進(jìn)而成為真正意義上的平臺(tái)商。

事實(shí)上，經(jīng)銷商作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，本身就是一個(gè)平臺(tái)，只是還沒有被完全平臺(tái)化。只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺(tái)價(jià)值，就能從簡(jiǎn)單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)主體，進(jìn)而成為真正意義上的平臺(tái)商。

重估經(jīng)銷商的平臺(tái)價(jià)值

如果說，2015年是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的起步之年，那么2016年則是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的元年。幾個(gè)月前，京東、阿里高調(diào)介入快消品供銷領(lǐng)域，提出“去中間化”、“直供終端”，讓經(jīng)銷商這個(gè)群體一下子被推到了風(fēng)口浪尖之上;與此同時(shí)，一些主流的快消品大商紛紛進(jìn)入電商領(lǐng)域，開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，了解和實(shí)踐經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+，謀求轉(zhuǎn)型和突破。

一直以來，經(jīng)銷商被視為銜接廠家和渠道的橋梁和紐帶，廠家將生產(chǎn)出產(chǎn)品“賣”給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再“賣”給各個(gè)渠道商，如二批商、賣場(chǎng)、零售店，最終由渠道商“賣”給消費(fèi)者。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈實(shí)際上是一種自上而下的單向、線式分銷體系，而與供應(yīng)鏈對(duì)應(yīng)的價(jià)值鏈則是在“買賣”的基礎(chǔ)上，通過各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)設(shè)定所形成的從低到高的價(jià)格體系。在這種單邊的供應(yīng)價(jià)值鏈中，通路成本被層層加碼，最后卻無法提升資源的使用效率，更難以實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。

因此，對(duì)于包括經(jīng)銷商在內(nèi)的整個(gè)快消品供應(yīng)鏈來說，缺少的不是資源，而是整合資源的機(jī)制和平臺(tái)。尤其是在產(chǎn)品極大豐富、渠道日益完善的今天，如何快速發(fā)現(xiàn)并滿足終端和消費(fèi)者的需求，如何高效整合和利用區(qū)域市場(chǎng)的資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值輸出的最大化，成為整個(gè)快消品行業(yè)亟待解決的問題。

那么，誰(shuí)能扮演區(qū)域資源整合者的角色?

批多多認(rèn)為，恰恰是承擔(dān)著區(qū)域市場(chǎng)渠道開發(fā)和管理職責(zé)的經(jīng)銷商。作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，經(jīng)銷商本身就是一個(gè)平臺(tái)，只是還沒有被完全平臺(tái)化。只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺(tái)價(jià)值，就能從簡(jiǎn)單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)主體，進(jìn)而成為真正意義上的平臺(tái)商。

經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)=平臺(tái)商

所謂的平臺(tái)商，就是作為市場(chǎng)資源的配置平臺(tái)，在人員、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、資金等資源基礎(chǔ)之上，整合上游的產(chǎn)品資源與下游的終端資源，以消費(fèi)為導(dǎo)向延伸更多的服務(wù)內(nèi)容，盡可能滿足市場(chǎng)的多元化需求。

那么，經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)平臺(tái)商的轉(zhuǎn)型?

對(duì)此，批多多所倡導(dǎo)并實(shí)踐分布式電商模式，是通過“+互聯(lián)網(wǎng)”的方式，以經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，構(gòu)建本地化的B2B終端采購(gòu)平臺(tái);平臺(tái)是開放的，區(qū)域內(nèi)的所有經(jīng)銷商都可以加盟或者入駐，通過線下交易轉(zhuǎn)移到線上，提升效率、降低成本、節(jié)省費(fèi)用、擴(kuò)大銷售。各地平臺(tái)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，結(jié)合各自的運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造。

由此可見，分布式電商就是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)與思維武裝起來的經(jīng)銷商群體。相比于傳統(tǒng)電商，分布式電商的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)在于：

一、經(jīng)銷商是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的核心主體。經(jīng)銷商不是“去中間化”的對(duì)象，換句話說，分布式電商也不會(huì)顛覆快消品行業(yè)現(xiàn)有的分銷格局。快消品行業(yè)歷經(jīng)30年發(fā)展，許多一線品牌已經(jīng)形成相對(duì)穩(wěn)定的分區(qū)域、分層級(jí)的分銷模式，“去中間化”意味著破壞現(xiàn)有分銷渠道格局和價(jià)格體系，不僅經(jīng)銷商會(huì)殊死一搏，還會(huì)招致品牌廠家的抵制。

二、分布式電商是經(jīng)銷商的自我改造。經(jīng)銷商具有先天的平臺(tái)基因，一方面，經(jīng)銷商本身就掌握了一部分的貨源;另一方面，經(jīng)銷商掌控著本地市場(chǎng)的零售終端。因此，經(jīng)銷商在平臺(tái)化的改造過程中，可以快速實(shí)現(xiàn)零售終端的導(dǎo)入，并將線下的存量轉(zhuǎn)化為線上的流量。也就是說，傳統(tǒng)電商最難解決的“用戶”和“流量”問題，對(duì)于經(jīng)銷商來說則變得水到渠成。

三、經(jīng)銷商的渠道服務(wù)職能不可取代。分布式電商的架構(gòu)設(shè)計(jì)中，經(jīng)銷商不僅扮演著平臺(tái)供貨商的角色，還是平臺(tái)服務(wù)商的最佳人選。因?yàn)椴还苁莻鹘y(tǒng)分銷模式還是平臺(tái)分銷模式，都需要為零售終端提供一系列的售后服務(wù)，同時(shí)完成相關(guān)的營(yíng)銷動(dòng)作，如鋪貨、陳列、促銷、生動(dòng)化、退貨換等，這些工作一直是經(jīng)銷商的“分內(nèi)事”，所以比任何人都駕輕就熟。

所以，經(jīng)銷商完全有機(jī)會(huì)并且有能力進(jìn)行“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，成為區(qū)域市場(chǎng)的平臺(tái)商。而批多多的分布式電商無疑是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的最佳路徑!

集約化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)提效降耗

盡管經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中扮演著非常重要的角色，但同時(shí)我們也要看到，現(xiàn)在經(jīng)銷商的生意并不好做，尤其是在目前這種高成本、低效率、多環(huán)節(jié)的分銷模式下，隨時(shí)有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踢出局。

分布式電商的初衷，就是用平臺(tái)分銷模式取代傳統(tǒng)分銷模式，逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)銷商集采、統(tǒng)儲(chǔ)、統(tǒng)運(yùn)，甚至統(tǒng)一理貨、售后和推廣，從而解決傳統(tǒng)車銷、訪銷模式下人力、儲(chǔ)運(yùn)和管理成本居高不下的難題，在實(shí)現(xiàn)提效降耗的同時(shí)，樹立經(jīng)銷商自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體來說，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

一、渠道網(wǎng)點(diǎn)傳播覆蓋帶來的增量。平臺(tái)具有開放、共享的特性，通過異業(yè)聯(lián)盟的形式，經(jīng)銷商之間就能實(shí)現(xiàn)終端網(wǎng)絡(luò)資源的共享，節(jié)約渠道開發(fā)的成本，平臺(tái)集中采集訂單，提升信息傳遞的速度，從而輕松覆蓋空白市場(chǎng)，達(dá)到提升銷量的目的。

二、統(tǒng)配產(chǎn)生的效率提升和成本下降。傳統(tǒng)的車銷、訪銷模式造成人員和車輛的極大浪費(fèi)。通過集中采單、統(tǒng)一配送的方式，整合經(jīng)銷商現(xiàn)有的車輛和路線，就可以實(shí)現(xiàn)日滿車配送甚至滿車多次配送，提升配送效率的同時(shí)，配送成本至少降低60%。

三、強(qiáng)化了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷推廣職能。實(shí)施集采、統(tǒng)配之后，業(yè)務(wù)模式要隨之發(fā)生調(diào)整，由原來的踹貨、壓貨、殺價(jià)等一般作業(yè)模式向?qū)�業(yè)化的推廣服務(wù)作業(yè)模式轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)人員被賦予新的職能，如新品快速鋪市，強(qiáng)化客情維護(hù)、優(yōu)化終端庫(kù)存、開展終端促銷活動(dòng)等，進(jìn)而帶動(dòng)產(chǎn)品更好的動(dòng)銷。

四、真正實(shí)現(xiàn)終端信息的數(shù)據(jù)化管理。終端從線下被引流到線上之后，可以獲取終端的動(dòng)態(tài)信息，經(jīng)銷商可以據(jù)此優(yōu)化終端管理與服務(wù)，并根據(jù)終端銷售狀況進(jìn)行大數(shù)據(jù)收集及分析，如各門店的交易頻率，交易金額，進(jìn)店SKU數(shù)量，市場(chǎng)鋪市率等等，都能夠?qū)崟r(shí)掌控。

五、多品牌運(yùn)營(yíng)帶來的橫向增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商受到資金、團(tuán)隊(duì)、配送和管理能力的局限，在多品牌運(yùn)營(yíng)過程中往往力不從心，甚至出現(xiàn)品牌越多，投入越大，銷量和利潤(rùn)卻不能同步增長(zhǎng)的尷尬局面。通過平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，在同等的人力物力條件下，經(jīng)銷商完全可以承接更多的品牌，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增。