紅花郎事業(yè)部總經(jīng)理梅剛：2016年紅花郎挑戰(zhàn)30億元

1月6日，時值郎酒集團(tuán)6大事業(yè)部內(nèi)部會議召開之際。下午時分，郎酒銷售公司總經(jīng)理助理、紅花郎事業(yè)部總經(jīng)理梅剛接受了媒體采訪，暢談紅花郎的2016年。

紅花郎事業(yè)部總經(jīng)理梅剛
 

2016年，紅花郎挑戰(zhàn)30億元

在回答微酒記者關(guān)于紅花郎2016年任務(wù)時，梅剛表示，2015年紅花郎完成了15.1億元的銷售業(yè)績，2016年的目標(biāo)是階梯式的。為22個億，26億元，挑戰(zhàn)30億元。

梅剛坦承，雖然2015年和2012年相比從數(shù)字上看，是天上地下的差別。2012年實現(xiàn)50億，2013年不到10億元，2014年11.5億元，2015年15.1億元。但是，最近三年，都是以30%的增長速度運(yùn)行。目前來看，解決了很多遺留問題。社會庫存、商家?guī)齑妗⑸碳移骄鶐齑婢鶠闅v史最低。經(jīng)過2013、2014、2015的調(diào)整，目前紅花郎已經(jīng)具備了重新向上的條件。2014年、2015年的銷售收入非常干凈，水分很少。2016年完成40%應(yīng)該沒有問題。

2016年，紅花郎事業(yè)部根據(jù)老板的核心思想，會有幾點(diǎn)變化：

1、一切圍繞消費(fèi)者，圍繞開瓶做工作;以消費(fèi)培育為導(dǎo)向。我們依然緊盯茅臺，這個空間確實還很大;

2、大區(qū)制取消后，全國紅花郎事業(yè)部由以前三個部門管變成了由紅花郎事業(yè)部全面管理，之前的組織結(jié)構(gòu)，造成品牌推廣、價格不統(tǒng)一，此次下定決心解決這個問題;

3、今年下決心調(diào)整價格。以往我們遮遮掩掩的9贈1，今年取消。紅花郎的銷量50-60%來自四川、重慶、貴州區(qū)域。而且在核心區(qū)域這個價格帶中的地位不是第一就是第二，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對價格敏感度不高。之前的價格問題是過多的政策疊加而造成的。今年我們重塑各個環(huán)節(jié)價格，體現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的利潤。我們要讓消費(fèi)者在不同渠道上買到相同價格的產(chǎn)品。

全國點(diǎn)狀變?yōu)榫劢顾拇竽�塊

在談到市場布局時，梅剛表示，今年在組織體系結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了重大調(diào)整，將業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了細(xì)分。據(jù)了解，今年紅花郎在全國設(shè)置了52個辦事處，其中四川有13個。“紅花郎之前做點(diǎn)狀市場，市場太分散了。全國30多個市場。投入大，回報小，費(fèi)用投入太散的市場，起效甚微。今年確定的就是版塊市場，聚焦四川、河南、江蘇、浙江四個版塊市場。每個版塊同樣的活動、同樣的資源產(chǎn)生共振和版塊效應(yīng)。四川市場我們的目標(biāo)是做到10個億，占到50%的銷量。今年在四川一定要砸出大坑，當(dāng)上百個經(jīng)銷商做出同一個動作，就會形成共振。其他有條件的地方一定要撕開一個口，用2-3年時間在其他市場做這個事情。”梅剛介紹道。

取消酒商返利模式

在回答微酒記者的提問，如何維護(hù)價格體系時，梅剛表示，2016年，事業(yè)部對經(jīng)銷商返利模式進(jìn)行了改變，以往有多重返利、各種返利、模糊返利等，今年則只有基礎(chǔ)返利和針對增量部分實施的獎勵。

而對于如何讓酒商盈利問題，梅剛表示，目前名酒企業(yè)盈利水平不高，事業(yè)部將通過降低酒商庫存，協(xié)助其控制合理庫存;提高客戶資金周轉(zhuǎn)率;通過平臺取得渠道客情、知名度等附加效應(yīng)(這點(diǎn)在逐漸被認(rèn)可)等來使得合作酒商盈利。

品牌推廣更接地氣

作為頭狼，紅花郎的品牌推廣也是備受關(guān)注。梅剛表示，之前紅花郎到處做硬廣，今后將強(qiáng)調(diào)廣告、活動和消費(fèi)者互動相結(jié)合，不再單純投入硬廣。2016年的活動則將圍繞音樂、體育這兩個消費(fèi)者都能夠接受的主線展開。“今年大型演唱會，我們將舉行7場，每場700-800萬預(yù)算，配以各種小型明星演唱會，體育方面，將重啟紅花郎高爾夫全國巡回賽;延續(xù)去年的全國羽毛球巡回賽。每個活動12-15場賽事。”

關(guān)于客戶經(jīng)理制

在郎酒集團(tuán)發(fā)布的各種文件中，客戶經(jīng)理制被廣泛提及。梅剛解釋道，客戶經(jīng)理制，就是與客戶之間形成一對一服務(wù)，以此解決多環(huán)節(jié)、多層管理的問題。客戶經(jīng)理收入和客戶銷量、基礎(chǔ)工作、庫存等情況完全掛鉤。高保障、高增長、高激勵政策是其最大特點(diǎn)。“今年我們的銷售規(guī)模增長了，薪酬比例也要提高，提高幅度為30%。我們算了一筆賬，正常客戶經(jīng)理，如果所服務(wù)的客戶能實現(xiàn)40%增長，年收入可以達(dá)到15-18萬/年。”

為何調(diào)整到紅花郎15年?

今年在核心產(chǎn)品方面，有個重大調(diào)整，從紅花郎10年，調(diào)整為紅花郎15年。對于這一決策，梅剛做了進(jìn)一步解釋。梅剛表示，對于紅花郎15年，事業(yè)部很清晰，會用2-3年時間來做這方面轉(zhuǎn)型和努力。選擇它的原因是，其包袱最小，價格定位更加清晰，2015年比2014年增長98%，今年實現(xiàn)100—200%的增長問題不大。同時這款產(chǎn)品也是商家賺錢的。

“之前這款產(chǎn)品在定位上算是邊緣性產(chǎn)品，體量最小。賣了10年，不過，從今天來看，定位符合紅花郎的價格定位。以前10年定位就是380-400。在銷售過程中，我們發(fā)現(xiàn)，紅花郎一大群消費(fèi)群體，因為價格變化，放棄了紅花郎，現(xiàn)在要把他們重新找回來。而且這部分消費(fèi)群體很容易找到。我們會把原本投在紅花郎10年上的資源放一些在紅花郎15年上面。”

關(guān)于紅花郎10年價格問題

談到紅花郎價格問題，梅剛表示，2013年、2014年價格問題是受經(jīng)銷商庫存影響，2015年是我們自己的因素，第一個整個返利體系設(shè)置不是很合理，一心想著讓經(jīng)銷商掙錢，后來我們也察覺到這個問題，所以設(shè)了底限。第二，商家之間的競爭加劇。終端2015年有句流行的話：不放走一個進(jìn)店有購買意向的人。第三，局部市場管理出現(xiàn)了階段性費(fèi)用管理問題。

2016年有些問題被我們消滅掉了，有些問題不存在了。所以，我們有信心將價格穩(wěn)定住。我們明白，消費(fèi)者并不在乎多少錢，在乎的是其他地方看到更便宜的產(chǎn)品。所以，更核心的是給消費(fèi)者放心的消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)價格。

對于電商價格，我的判斷是跑流量的商品應(yīng)該會趨于平衡。

三個核心渠道操作方式

目前渠道環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。往年一個團(tuán)購，3、500萬很正常，現(xiàn)在3、50萬都很少了。現(xiàn)在我們確立的是三個核心渠道：核心餐飲、核心煙酒店、核心團(tuán)購單位。

核心餐飲方面，要與消費(fèi)者建立溝通，最好的渠道，就是餐飲渠道。因為最終在這里喝掉。我們對核心餐飲店的選擇是，自身有一定知名度，能夠配合我們做促銷活動。促銷活動和團(tuán)購活動，綜合給到餐飲店。目前餐飲店經(jīng)營困難，我們通過活動給他們帶來人氣和利益。

核心煙酒店方面，我們定義的煙酒店不是指量很大，希望的是能夠幫我們做更多直銷的煙酒店。

核心團(tuán)購單位，選擇能夠帶動紅花郎消費(fèi)者的單位。

以前盛初董事長王朝成談過“三盤互動”，我們現(xiàn)在就在進(jìn)行梳理和落地。其實，這些很多企業(yè)都清楚，不過，在執(zhí)行中千差萬別。

現(xiàn)在要把他們重新找回來。而且這部分消費(fèi)群體很容易找到。

談到對今年的信心問題時，梅剛表示，紅花郎責(zé)任重大，年銷售額沒有30億、50億，稱不上品牌。今年調(diào)整、政策已經(jīng)到位，一旦滾動起來，我們速度很快。另外，我們團(tuán)隊很穩(wěn)定，這一點(diǎn)很好，今年一定會比2015年輕松。