一、經銷商在考核及管理中遇到的難題
1、業務員都是老員工，管理上都是人性化管理，沒有制定太多的制度，有的員工處罰不好執行。
2、旺季人員缺乏。
3、沒有過程指標考核、服務分銷商人員業務功能欠缺(主要是送貨)。直供網點太少，低于10%，提高直供率，培養員工素質。
4、現在服務二批的這一組人沒有進行考核，人員無市場開發能力，單純的體力勞動，一直想把這批人考核起來，這批人員有抵觸，無市場開發能力還嫌太累工資低，準備換人，提高員工能力素質。
5、提成計算方法過于簡單，對于某個單品的推進缺乏激勵性，主要是因為很長時間都沒有上過新品。
6、區域和網點存在不均衡，業務員收入有差距。業務員的罰款不容易執行，人員流動性較大。
7、送貨人員工齡在1-2年更換頻發，由于累，而且臟，當地人不愿意干，今年旺季時員工集體辭職，要求加薪，后來也沒有加薪，愿意干的又回來了，不愿意干的就都走了。
8、無法指定具體的考核指標，獎勵容易，處罰困難。自己品種單一，只有高檔酒，無法深入村級終端。
9、旺季員工請假，忙不過來。
10、員工工齡1-3年，時間長了不好管理，員工業務水平低，紀律性差，經常請假，有全勤獎但是對員工沒有吸引力。
11、確定自己的想法可行性有沒有，銷售額大，利潤低，費用花費大，沒有細分化費用投入及流向。
12、白酒員工與啤酒員工工資收入相當，啤酒工作量大，離職率高，夏天愿意賣啤酒冬天賣白酒的目前公用一個團隊。培養不出好的業務員。
13、無法解決裁人的問題，工作效率低，服務差。
14、三年前提出穩定員工的口號，但是穩定后老員工會出現很多問題：1.不拜訪釘子戶(對終端太了解)2.服務態度會下降(產品賣的好了)3.不適應基礎建設(廣宣品布置，理貨等動作不做)
15、工資問題，工作量問題。人員對應選擇工作量低的工作。困惑：員工比較松散，制度不全。只從主觀是了解員工是否工作努力。
16、大鍋飯工作管理已經運行6年。人員更替導致送貨管理出現困難。
二、經銷商業務員的八種問題
1、干活捉迷藏。
早上，業務員與司機裝貨后帶車出門后，幾個車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干!
2、跑大放小。
大店要貨量大，走量集中，業務員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據經驗或者電話訂單，出門后帶車直奔目標店，對還需要攻克的潛在網點或突然斷貨的網點，視而不見繞著走。
3、跑快不跑慢。
流轉快的網點，成交幾率大，客情也穩固，業務人員最喜歡光顧;流轉慢的網點，要貨量少，成交幾率小，送貨頻率低，業務人員碰壁次數多，客情不穩固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。
4、跳店漏店。
拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業務員跟車送貨，但方向盤在司機手里，司機車速一快，或者業務員一走神，目標網點就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯過了不少銷售機會。
5、效率低成本高。
正在城東送貨，城西的網點來電話要貨，于是驅車幾十里趕到，把貨送下，再驅車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。
6、廣種薄收。
新品鋪貨的時候，廠家支持加上業務人員提成激勵，鋪貨成功幾百家。兩個月后，有效流轉的網點僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產品要么早已賣光，網點老板一肚子牢騷，要么就是產品在倉庫中布滿了灰塵。
7、老品依賴癥。
經銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結果卻多不理想。為什么?因為老品送貨簡單，回款容易，不費口舌，也不用挨家挨戶地碰運氣。
8、干私活、套費用、截留促銷。
業務員耍手段的方法無窮無盡，即便經銷商發現了，有時候還敢怒不敢言，因為人家是主力業務啊!
三、八個方面看出經銷商管理水平高低
一看送貨方式，是車銷模式，還是拜訪模式(業務與配送分類，訂單送貨)。
經銷商的作戰單元的構成大多是1+2模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個。這就是標準的車銷模式。那么什么是拜訪模式呢?也就是1+1模式，業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交;弊端是業務人員跑大店(流轉好的店)不跑小店(流轉不好店)，經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。
二看業務流程。
所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨，出貨回款，到財務管理，很多中小經銷商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或親戚)。更有一些老板是"悟空型"，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類經銷商大多是創業初期的特征，結果往往是累死累活，即使賺個辛苦錢，也是"肉爛在鍋里"，只知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。
三看工資結構。
絕大多數的經銷商業務員工資是按照底薪+提成的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題。要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。這種模式在執行初期，如果系數設置得當，業務員能看的到并且能夠拿的到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了營業額的完成會在價格促銷甚至回款上作文章。
四看區域劃分。
經銷商初期管理大多是"土匪式"的，在山頭上，經銷商大手一揮：兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧!于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯!城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。而采取區域劃分管理之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。
五看考核結果。
到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你發了多少錢啊?張三：1860元。問：你知道這些工資是怎么來的嗎?張三：不知道啊!這就是財務體系混亂的問題。而如果經銷商公司也能夠制定透明的財務體系及流程，就可以解決此問題，可以讓員工清楚明白，且踏實穩定，全心全意地放在工作上。比如張三回答：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。這就是最理想的狀態。
六看提成導向。
經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成制管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用"包干制"，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，對于數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多是靠經驗。考核模式大多是幾年不變，往往會造成業務人員干多干少一個樣。業務人員在倉庫時候看著是兢兢業業，盡心盡力，出門之后就玩捉迷藏，甚至會開車干私活，抽空去網吧，聚眾打麻將等，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天!
七看淡旺季工資。
單純的提成制指標一年到頭不變會導致淡季餓死，旺季撐死。業務人員旺季來，淡季走，一茬一茬的留不住人。所以要考慮淡旺季指標變化，及淡季工資預留。
八看：司機業務工資構成
在經銷商1+2業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人的上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。
備注：通過這八個維度看一個經銷商之后，你就能清晰的看出一個經銷商的管理水平及能力。
經銷商業務員的八種現象+看一個經銷商的八個維度=經銷商的內部管理體檢報告!
四、經銷商免誤入歧途的“五個預防”
1、偷梁換柱。
名牌“康師傅”掙錢絕對不如山寨“康師娘”多，那么就偷偷地賣“康師娘”賺外快。經銷商的土地原來是要種谷子的，租戶們很可能會偷偷種上了高粱!
2、自相殘殺。
把貨送到人家的地盤，肯定會多掙幾個錢。這個還不算完，干脆低價向人家區域沖貨。
3、透支資源。
承包方永遠考慮的是利益最大化，市場能否持續發展不是他們考慮的第一要素，截留、轉移、改變促銷、新品加價或甩賣，都是業務員慣用手法。
4、自立山頭。
市場承包后，終端網點客情維護全部轉移給了承包方，業務員不免有做老板的誘惑，一旦機會成熟，業務員會吃著碗里的看著鍋里的，自己找個品牌做老板。
5、坐吃山空。
經銷商之所以能發包成功，往往是因為江山已經打下了，手頭必然會有一只暢銷產品在支撐，承包方正因為此才敢于承包。但由于各自為戰，價盤逐步混亂，網點一點點丟失，加之競品蠶食，優勢會喪失殆盡。
做好五個預防，就是要避免經銷商誤入“甩手掌柜”的歧途，避免種瓜得豆。
五、經銷商管理階段的四個階段
對于經銷商而言，內部管理的提升有四個要經歷的階段。或者說，可以把經銷商從管理角度分成四類。
銷商管理階段之一：大鍋飯階段
大鍋飯的特點：
干好干壞一個樣，干與不干人人有份。
夫妻店的特產，小微經銷商專利，家族企業的特產。
核心問題：
業務人員要么雇不起、要么留不住。
核心矛盾：
分配制度，用人制度。
核心工具：
財務體系:賬目混亂，或者僅僅有個流水賬，記賬的目的不是管理，一些賬目甚至記在手紙上。
大鍋飯型客戶的自檢：
賬目：截止今天銷售額、支出、盈余
壞賬：賬期(增長的理由，下降的原因)
忠告：盈虧不可怕，怕的是不知道賺在哪里的，虧在何處!
大鍋飯型客戶改型的第一步：提成制!
經銷商管理階段之二：提成制階段
提成制：底薪+提成
特點：多勞多得
兩個階段：
高底薪階段:1)實施初期;2)新員工入職試用期
低底薪高提成階段：1)業務成熟;2)人員成熟
區域要固定，指標可模擬實驗成果后推進(防止收入變動太大，軍心不穩)
要開始考慮淡旺季指標或者提成預留
提成方式：
1：銷售額提成(回款額)-注意會導致老品依賴癥
2：單品提成--分品種，分檔次提成
全部收入來自提成。前提：品牌穩定，區域固定，指標成熟，隊伍穩定。
提成制的關鍵核心：
1)財務支撐。2)指標設定。3)區域劃分。4)品牌穩定。
中小經銷商管理階段之三：包干制
小包干：人、車、費用
關鍵點：指標
大包干：人、車、費用、市場
人車費用市場+品牌
關鍵點：主權
警惕：防止主權喪失，偷梁換柱，一地雞毛!
經銷商管理階段之四：事業部
釋義：
事業部制，就是按照所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客(市場)等來劃分部門，設立若干事業部。也稱為分公司
四個支撐：
管理工具成熟、管理系統成熟、團隊結構穩定、盈利模式穩定。
三個要素：
相對獨立的市場;相對獨立的利益;相對獨立的自主權。（文/方剛）
