市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，整個(gè)快消行業(yè)進(jìn)入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉(cāng)儲(chǔ)等各項(xiàng)開(kāi)支卻年年增長(zhǎng)，現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商日子也越發(fā)難過(guò)。

食品行業(yè)其實(shí)更是如此，食品消費(fèi)形勢(shì)劇變，隨之而來(lái)的渠道變革、市場(chǎng)調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷(xiāo)商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。本文將這些經(jīng)銷(xiāo)商普遍都會(huì)遇到的問(wèn)題進(jìn)行了歸類(lèi)匯總，并給出了一些經(jīng)營(yíng)建議，希望對(duì)各位經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)有所幫助。

一、經(jīng)營(yíng)方向

做渠道專(zhuān)家?還是做產(chǎn)品專(zhuān)家?

這涉及到一個(gè)定位。經(jīng)銷(xiāo)商如何充分挖掘自己資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都承受市場(chǎng)的擠壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)，與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷(xiāo)商之間存在著利益搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷(xiāo)商手上有多少?gòu)埮�，能夠讓你取得最終的勝利，這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立起自己的核心優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷(xiāo)商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，一般而言有2種方式：一是成為某一品項(xiàng)的產(chǎn)品專(zhuān)家，專(zhuān)業(yè)戶(hù)，比如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見(jiàn)到的：名酒經(jīng)銷(xiāo)商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經(jīng)營(yíng)模式被很多經(jīng)銷(xiāo)商所推崇。二是專(zhuān)做某一類(lèi)渠道。如專(zhuān)做餐飲渠道、專(zhuān)做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ�道，把一�?lèi)渠道做專(zhuān)做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)，成為渠道專(zhuān)家。

這兩種模式各有利弊。

做渠道專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。四能不斷圍繞此渠道深耕細(xì)作，擴(kuò)大品類(lèi)。

渠道專(zhuān)家的弊端為：一、因渠道單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)，往往是某個(gè)產(chǎn)品某個(gè)渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

做產(chǎn)品專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。專(zhuān)做某一品類(lèi)，就便于更好地協(xié)調(diào)與終端的關(guān)系，成為終端的強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式，更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更容易拿到大牌產(chǎn)品的代理權(quán)。

不過(guò)弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)傷害，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，塑化劑危機(jī)等等，都會(huì)給酒商帶來(lái)影響;二難以取得廠家的大力支持，同類(lèi)競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌，廠方對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商利用大于重用。

通過(guò)以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷(xiāo)商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬而在于精。專(zhuān)耕于某一品類(lèi)的某一渠道，更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

二、利潤(rùn)分析

如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化?

經(jīng)銷(xiāo)商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷(xiāo)量有大有小，利潤(rùn)有高有低，經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要有所區(qū)別，合理搭配銷(xiāo)量大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)低資金占有量大。要適當(dāng)控制銷(xiāo)售量。而銷(xiāo)售量不大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)高，應(yīng)作為重點(diǎn)推廣對(duì)象，對(duì)一些銷(xiāo)量很小，利潤(rùn)不高并且沒(méi)有前途的產(chǎn)品堅(jiān)決予以淘汰。

經(jīng)銷(xiāo)商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作利潤(rùn)分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的高低，來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)方向。對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

三、人員管理

如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制?

經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷(xiāo)售提成的模式，這種模式比較簡(jiǎn)單、粗放，在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。二是產(chǎn)品什么好銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員就銷(xiāo)售什么，不利于新品的推廣。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干，反而變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷(xiāo)商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優(yōu)秀的人才，而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的，做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司重要的客戶(hù)資源，一旦流失對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商有很大的影響，在這種情況之下，經(jīng)銷(xiāo)商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，就特別重要。

經(jīng)銷(xiāo)商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢?

一是依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。

二是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷(xiāo)售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)人負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分，分設(shè)專(zhuān)職收款員、網(wǎng)絡(luò)拓展專(zhuān)員，市場(chǎng)維護(hù)人員等等，業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，以提高工作效率，同時(shí)降低對(duì)單個(gè)成員的依賴(lài)性。

三、提成標(biāo)準(zhǔn)要按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定。

四、制定月度銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類(lèi)制定分項(xiàng)目標(biāo)。

五、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度，保證全員的共同成長(zhǎng)、發(fā)展。

六、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸屬感。

四、管理架構(gòu)

轉(zhuǎn)變家族型管理，建立完善的公司制度。

第一代經(jīng)銷(xiāo)商大多起源于家族型、夫妻店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷(xiāo)商完成了原始積累，但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度形同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制，公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落：一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層;二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)，公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力，規(guī)模大了，親屬間難免會(huì)為利益而發(fā)生矛盾。

要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式，向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?一 讓一些元老級(jí)的員工退休，這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老，這類(lèi)人已成為公司發(fā)展的障礙，留在公司利小弊大，還不如花錢(qián)買(mǎi)個(gè)清靜。二 股權(quán)集中，如果公司多股東的經(jīng)銷(xiāo)商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買(mǎi)回來(lái)，公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)，才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線，公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四 敢于高薪引進(jìn)人才，在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢(qián)聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

五、客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)管理

建立起自己的分銷(xiāo)渠道。

經(jīng)銷(xiāo)商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)。在建立分銷(xiāo)渠道方面，經(jīng)銷(xiāo)商還有一種截然相反的做法。不要分銷(xiāo)商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)，但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱，經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，建議不要采取這種模式。

那經(jīng)銷(xiāo)商如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道呢?

一是與分銷(xiāo)商建立分銷(xiāo)合作聯(lián)，根據(jù)年度銷(xiāo)售額是多少適當(dāng)返利。

二是建立退換貨制度，對(duì)分銷(xiāo)商的滯銷(xiāo)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。

三是定期舉辦分銷(xiāo)商聯(lián)誼會(huì)，溝通情感，增進(jìn)客情關(guān)系。

四加強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)商的工作指導(dǎo)。

五建立分銷(xiāo)商的儲(chǔ)備客戶(hù)，對(duì)不合格不忠誠(chéng)的分銷(xiāo)商及時(shí)調(diào)換、淘汰。