區(qū)域酒企營(yíng)銷如何落地？記住這四點(diǎn)

何為區(qū)域酒企?顧名思義，筆者認(rèn)為他的第一個(gè)維度就是區(qū)域，能做好酒企所在區(qū)域并僅能輻射周邊市縣區(qū)域的，短期內(nèi)難以突破其他區(qū)域的酒企;第二維度是從規(guī)模上判定，從近億元到三億元的體量酒企，統(tǒng)稱為區(qū)域酒企。

談?wù)搮^(qū)域酒企，最容易聽到的術(shù)語就是名酒下沉和消費(fèi)轉(zhuǎn)型，要么就是體驗(yàn)營(yíng)銷加新零售，成功的案例有很多。但更多的是獨(dú)居于偏遠(yuǎn)一隅還在掙扎彷徨的區(qū)域酒企：行業(yè)還是那個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)還是那個(gè)市場(chǎng)，顧客還是那個(gè)顧客，但是環(huán)境變了，以前的經(jīng)營(yíng)理念正在逐步消失它能發(fā)揮的效用，安逸慣了的營(yíng)銷思路在原本就不具備防御能力的水準(zhǔn)上徹底淪陷。眼看它跑馬圈地，眼看它碩果累累，眼看自己的市場(chǎng)蛋糕被別人分化殆盡。

那么如何去改變現(xiàn)狀?提供以下的幾點(diǎn)思考。

(圖片來源網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系本站)

1、深化情感戰(zhàn)略高地，發(fā)揚(yáng)區(qū)域特色文化

區(qū)域酒企的特性中，依托情感優(yōu)勢(shì)打造本土文化去穩(wěn)固市場(chǎng)是區(qū)域白酒與其他名酒的明顯差異，圍繞優(yōu)勢(shì)去精進(jìn)和創(chuàng)新是一個(gè)顯性的、切實(shí)可行的途徑。傳統(tǒng)與創(chuàng)新從來都不是對(duì)立的，網(wǎng)推的那么多商業(yè)案例，成功的、失敗的是否都依稀熟悉，其實(shí)都是把傳統(tǒng)創(chuàng)新當(dāng)成了符合當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展，滿足消費(fèi)者興趣的、進(jìn)而產(chǎn)生需求的方式。

而特色文化屬性由于受地理環(huán)境、歷史發(fā)展、群體心理等因素的差異而形成特有的精神場(chǎng)域，所以接地氣的區(qū)域消費(fèi)者體驗(yàn)活動(dòng)可錨定月月有新意，新媒體的宣傳可周周有推送。“一條腿”走路，既走不長(zhǎng)，也走不遠(yuǎn)，傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合是適應(yīng)與進(jìn)步的主線。其支撐點(diǎn)就是以信息化手段，保證“現(xiàn)場(chǎng)與市場(chǎng)”的互相聯(lián)動(dòng)。

2、組織的快速學(xué)習(xí)和能力的培養(yǎng)

區(qū)域酒企的組織特點(diǎn)大多是總經(jīng)理“一言堂”，總經(jīng)理的屬性是業(yè)務(wù)出身，管理出身，還是職業(yè)經(jīng)理人，直接決定了其團(tuán)隊(duì)作業(yè)的秉性。從這個(gè)點(diǎn)出發(fā)您會(huì)發(fā)現(xiàn)很可怕，因?yàn)橐粋�(gè)人的成長(zhǎng)過程就是破壞力與自我驅(qū)動(dòng)力的不斷博弈，破壞力總是來自四面八方，而自我驅(qū)動(dòng)只來自自己一方，以寡敵眾向來少見。這就解釋了為什么區(qū)域酒企會(huì)有太多痛苦掙扎，用茍延殘喘形容也不為過，而只有極少部分酒企能在本土區(qū)域生活滋潤(rùn)。基于這個(gè)現(xiàn)狀考量，組織成長(zhǎng)進(jìn)步的學(xué)習(xí)能力就變得尤為關(guān)鍵。

時(shí)值今日信息碎片化、共享常態(tài)化、集中規(guī)模化的進(jìn)一步提升，面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展和爬坡過坎的雙重考驗(yàn)，尤其是面臨著比以往更加惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，組織的進(jìn)步才是我們迎擊風(fēng)吹雨打，實(shí)現(xiàn)砥礪前行的基礎(chǔ)。名酒就是擁有一流的學(xué)習(xí)和資源整合能力，已經(jīng)走在了我們前面，如果我們?cè)俨粖^起直追，我們必將一直是落后于人，步別人后塵，永遠(yuǎn)無法成長(zhǎng)、感知、領(lǐng)悟、跟隨、引領(lǐng)這些新變化。在組織的落地上提出“管理一條線、監(jiān)管一張網(wǎng)、數(shù)據(jù)一個(gè)庫(kù)”三個(gè)一目標(biāo)，來統(tǒng)一管理上的扁平化。一個(gè)好的組織一定會(huì)很好的界定出“職、責(zé)、權(quán)”的邊界和約束;而經(jīng)常出現(xiàn)的費(fèi)用超支，市場(chǎng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化的檢核，都離不開監(jiān)管。銷量分析、流量分析、競(jìng)品信息等，都需要數(shù)據(jù)庫(kù)的梳理，通過數(shù)據(jù)去分析和判斷，終歸比經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)效果要好。數(shù)據(jù)是客觀、理性的、脫離現(xiàn)場(chǎng)的，數(shù)據(jù)必須和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際相結(jié)合、相互印證，以理論指導(dǎo)實(shí)踐，以管理的共性問題實(shí)現(xiàn)及時(shí)預(yù)警，才能解決好后方監(jiān)管與現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行的脫離與脫節(jié)。

3、區(qū)域酒企的內(nèi)部營(yíng)銷模式

1)加強(qiáng)供給側(cè)的改革，就是引導(dǎo)土地、勞動(dòng)、資本和企業(yè)家才能的合理流動(dòng)、科學(xué)組合。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要被執(zhí)行到生產(chǎn)部門的每個(gè)環(huán)節(jié)和流程，供給側(cè)的效率和低成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。在各個(gè)新區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的都有感觸，導(dǎo)致我們鎩羽而歸的核心原因基本就是價(jià)格太高，缺少成本競(jìng)爭(zhēng)力。高成本不解決會(huì)不斷摧毀我們的競(jìng)爭(zhēng)力，吞噬我們的市場(chǎng)空間，更不用說擴(kuò)大區(qū)域市場(chǎng)。我們必須要提高認(rèn)識(shí)，把成本居高不下當(dāng)成目前開拓區(qū)域市場(chǎng)最大的危機(jī)，全力以赴解決掉前進(jìn)中的高成本、多流程。

2)加強(qiáng)研發(fā)部門對(duì)品質(zhì)的追求，生產(chǎn)物超所值的產(chǎn)品，要“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”。

做好一個(gè)研發(fā)部，開發(fā)出好產(chǎn)品的要求很高：區(qū)域酒企研發(fā)部的真實(shí)水平是多少?有沒有學(xué)習(xí)深造?去參觀和學(xué)習(xí)了多少家同等香型的酒廠?自產(chǎn)酒得到了多少背書上的論證?在新品上市前進(jìn)行了多少輪次的品鑒和統(tǒng)計(jì)?自產(chǎn)酒給我們的消費(fèi)者帶來了哪些更美好的感受?品質(zhì)是產(chǎn)品的基礎(chǔ)，其穩(wěn)定性、可靠性、用戶體驗(yàn)感覺都來自研發(fā)部的成果，所以更多的交流學(xué)習(xí)，更多的專家認(rèn)證和競(jìng)比是重點(diǎn)。

4、區(qū)域酒企外部板塊市場(chǎng)的落地營(yíng)銷方式

當(dāng)下的部分區(qū)域酒企還延續(xù)了招商，開發(fā)，再招商，再開發(fā)的老路，除了遺留下更多的市場(chǎng)問題，還有對(duì)品牌的最大損傷。解決問題需要時(shí)間，破而后立更需要時(shí)間。信任的代價(jià)建立難，崩塌快。如果想再愈合，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打贏更多的勝仗，用事實(shí)去證明自己的改變和可帶來的希望。

除大本營(yíng)市場(chǎng)外的其他板塊市場(chǎng)，可以復(fù)制借鑒本土的操作辦法，但我們新到一個(gè)區(qū)域，對(duì)這個(gè)地方的風(fēng)土人情、人脈渠道，包括市場(chǎng)規(guī)則都比較陌生。所以，我們不能急于求成，應(yīng)該扎根市場(chǎng)，深耕細(xì)作，踏實(shí)打好基礎(chǔ)，入鄉(xiāng)隨俗，摸清當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)規(guī)則。可大膽的實(shí)行區(qū)域?qū)俚鼗�管理，這是實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作的必經(jīng)之路。公司要為區(qū)域?qū)俚鼗�出謀劃策，提供支撐，但是絕不能越俎代庖，影響到區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)立發(fā)展。其中關(guān)鍵是組織人員的屬地化，外區(qū)域板塊市場(chǎng)的人員管理可考慮由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)、當(dāng)?shù)卣衅浮��?dāng)?shù)毓芾怼Ｒ獢[脫自己盤子里有多少資源就干多少活的營(yíng)銷思想，以“借用、整合、共贏”的理念，充分調(diào)動(dòng)、利用好當(dāng)?shù)刭Y源，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，這樣我們的市場(chǎng)規(guī)模才會(huì)做的更好，收獲更大。

1)不能以成就為導(dǎo)向，只能用問題做導(dǎo)向。

大多的區(qū)域酒企均是以成果為導(dǎo)向，用業(yè)績(jī)來證明你的價(jià)值，這個(gè)沒錯(cuò)，業(yè)績(jī)是成果當(dāng)中重要的組成部分。但這樣做的結(jié)果就是管理容易陷入無休止的“人”和“事”中。因?yàn)楣芾韺?duì)每個(gè)人最大的挑戰(zhàn)就是：他永遠(yuǎn)在問題當(dāng)中，而不是在成就當(dāng)中。總是停留在完成目標(biāo)到建立目標(biāo)到再完成目標(biāo)的循環(huán)當(dāng)中。市場(chǎng)在變，環(huán)境在變，消費(fèi)者期許在變，成果只是成就的一部分，一個(gè)好的成果不能當(dāng)做成就的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)打法具有時(shí)效性。還是回到問題本身，需要解決的問題也是一直處于變化之中。

2)市場(chǎng)的開拓不能指望短期回報(bào)，讓團(tuán)隊(duì)背負(fù)“增長(zhǎng)的包袱”，也要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

白酒的充分競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)的趨同和市場(chǎng)動(dòng)作的相互抵消，在傳統(tǒng)渠道越來越不具備優(yōu)勢(shì)的前提下，創(chuàng)新速度又沒跟上市場(chǎng)的節(jié)奏。一個(gè)銷售數(shù)據(jù)就難住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。“等不及”永遠(yuǎn)是企業(yè)給各銷售團(tuán)隊(duì)最大的壓力。碰到最多的問題就是明明營(yíng)銷方案做的很好，已經(jīng)在市場(chǎng)開始執(zhí)行的時(shí)候，“增長(zhǎng)的包袱”來了。回款的硬性指標(biāo)讓各團(tuán)隊(duì)只能改變現(xiàn)有的動(dòng)作，甚至去做跟現(xiàn)有執(zhí)行動(dòng)作相違背的工作。最終制定的營(yíng)銷方案也只能虎頭蛇尾或者是半途而廢。這個(gè)就解釋了為什么我們經(jīng)銷商朋友永遠(yuǎn)庫(kù)存高筑，引發(fā)了終端的庫(kù)存高筑。若市場(chǎng)做的好，正常消化還能逐步緩解庫(kù)存矛盾;反之只會(huì)加劇矛盾的激發(fā)，最終無法調(diào)和，只能從市場(chǎng)中退出。

3)回到問題的源點(diǎn)去思考問題，以消費(fèi)者訴求開始，以消費(fèi)者使用終結(jié)。

關(guān)于消費(fèi)者的營(yíng)銷工作總離不開“誘導(dǎo)”和“教育”，繼而出現(xiàn)“理解消費(fèi)者”;這都是研究層級(jí)的進(jìn)步，當(dāng)下的消費(fèi)者需求存在很大的偶然性。或許是看到了搭贈(zèng)產(chǎn)品的吸引，刺激了需求;或許是抱定既定目標(biāo)去，結(jié)果在商場(chǎng)轉(zhuǎn)了一圈，回來發(fā)現(xiàn)原來需要買的忘記了，還買了一堆其他的商品，而在品牌的選擇上也沒有以前那么篤定——偶然性多了，個(gè)性化強(qiáng)了，隨意性大了。當(dāng)然不排除廣告的作用，氛圍很重要，只是需要在以前的基礎(chǔ)上進(jìn)行更精細(xì)化的落地工作，視覺、聽覺、嗅覺、味覺、體驗(yàn)等，營(yíng)銷越落地，效果越明顯。

樂觀不是盲目的相信明天會(huì)自然而然地變好，而是堅(jiān)信我們有能力創(chuàng)造更美好的明天。