中國(guó)的白酒企業(yè)，多如牛毛，但是，絕大多數(shù)都屬于5億級(jí)以下的中小型企業(yè)，對(duì)于他們來說，最最現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)就是沖擊10億、20億，那么，在這個(gè)蝶變的過程當(dāng)中，這些白酒企業(yè)就必須進(jìn)行一系列的動(dòng)作，進(jìn)行資源整合、產(chǎn)品升級(jí)、品牌提升等等各方面的布局調(diào)整，具體說來，主要包括以下5個(gè)方面的重構(gòu)。

戰(zhàn)略重構(gòu)

從戰(zhàn)略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策體系成熟而且穩(wěn)定。這個(gè)時(shí)候，借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是必然的選擇。因?yàn)榈谌�方專業(yè)機(jī)構(gòu)可以避免企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)陷入“當(dāng)局者迷”的誤區(qū)。

品牌重構(gòu)

10-20億酒企成功蝶變，需要轉(zhuǎn)變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費(fèi)者互動(dòng)階段。現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導(dǎo)致了企業(yè)品牌不成長(zhǎng)。

事實(shí)上，成功實(shí)現(xiàn)10-20億蝶變的酒企都是成功實(shí)現(xiàn)品牌傳播與推廣模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)。這類企業(yè)開始通過主題活動(dòng)實(shí)現(xiàn)品牌與消費(fèi)者的互動(dòng)。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉(zhuǎn)向“暖男式”的品牌訴求營(yíng)銷。

組織重構(gòu)

10-20億酒企的蝶變，從組織重構(gòu)的角度，要做到兩方面：

一方面，組織職能的完善與發(fā)展。企業(yè)的組織職能必須從戰(zhàn)斗型的單兵作戰(zhàn)能力轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)爭(zhēng)型的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。我們的企業(yè)一定要明白，企業(yè)的組織職能不轉(zhuǎn)變，就無法突破成長(zhǎng)的瓶頸。因?yàn)?0-20億之后的成長(zhǎng)，是復(fù)雜體系下的成長(zhǎng)，只有組織職能健全，分工明確，職責(zé)清晰，才能做到管理效率提高，作戰(zhàn)能力增強(qiáng)。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長(zhǎng)的絆腳石。

另一方面，組織成長(zhǎng)力。組織成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。但是如何推動(dòng)組織成長(zhǎng)呢?

我們的觀點(diǎn)是：建立支撐成長(zhǎng)的組織單元，讓成長(zhǎng)成為組織管理的指揮棒。

海底有一種動(dòng)物叫海星。這種動(dòng)物極具成長(zhǎng)力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長(zhǎng)能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時(shí)間之后，每塊都會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)海星。組織管理學(xué)有個(gè)名詞叫“海星組織”。

其實(shí)，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長(zhǎng)實(shí)施了“群郎共舞”的產(chǎn)品群戰(zhàn)略，而支撐郎酒高速成長(zhǎng)的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業(yè)部”。依托每個(gè)產(chǎn)品或者品系都建立一個(gè)“海星組織”。

產(chǎn)品重構(gòu)

重構(gòu)產(chǎn)品成長(zhǎng)體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從成長(zhǎng)到成功。

將自身的主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系賦予戰(zhàn)略使命，推動(dòng)自身產(chǎn)品成為行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品，然后將行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品打造成為聲譽(yù)產(chǎn)品。依托聲譽(yù)產(chǎn)品為自身整體產(chǎn)品重構(gòu)產(chǎn)品聲譽(yù)。即實(shí)現(xiàn)“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應(yīng)。

重構(gòu)產(chǎn)品更新?lián)Q代體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的排浪式發(fā)展，避免產(chǎn)品斷代，確保產(chǎn)品可持續(xù)。現(xiàn)實(shí)中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產(chǎn)品出現(xiàn)了斷代，或者說青黃不接。

市場(chǎng)重構(gòu)

聚焦思維，重構(gòu)本阜市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。按照市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的原則，實(shí)現(xiàn)本阜市場(chǎng)的市場(chǎng)份額最大化。

機(jī)會(huì)思維，重構(gòu)外阜戰(zhàn)略板塊市場(chǎng)。現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)10-20億企業(yè)的市場(chǎng)突圍，都是因?yàn)槿鄙傧到y(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃。沒有系統(tǒng)的，可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃就只能是戰(zhàn)術(shù)，不是戰(zhàn)略。

我們研究發(fā)現(xiàn)，10-20億酒企的成功建立外阜戰(zhàn)略板塊市場(chǎng)，都有系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃，尤其是具有戰(zhàn)略性的前置預(yù)算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業(yè)，均以失敗而告終。