徽酒革命之“四大瓶頸”

誠(chéng)然，徽酒的三次革命讓我們看到了徽酒的創(chuàng)新意識(shí)，看到了徽酒崛起的努力。在三次革命中，不乏古井全國(guó)化的圖謀和雄心，口子、迎駕借助資本爭(zhēng)奪徽酒霸主的壯舉，宣酒獨(dú)特定位主張的力量、皖酒省外市場(chǎng)點(diǎn)狀布局的成功，但又是什么讓徽酒最終還是未能真正走出安徽，是什么讓徽酒未能實(shí)現(xiàn)價(jià)格帶上限的突破，是什么讓徽酒未能達(dá)到諸如川酒和后來(lái)居上的以洋河為代表的蘇酒的品牌影響力和行業(yè)地位，是什么讓徽酒在規(guī)模上并未實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，從徽酒的三次革命中我們可以依稀可以洞察徽酒以上疑問(wèn)的答案。

1、競(jìng)爭(zhēng)趨同限制價(jià)格帶向上突破

徽酒同質(zhì)化嚴(yán)重，徽酒重渠道輕品牌，為什么徽酒會(huì)整體留給業(yè)內(nèi)人士如此印象，這不得不說(shuō)與徽酒過(guò)于追求競(jìng)爭(zhēng)趨同有關(guān)。競(jìng)爭(zhēng)趨同意味著在進(jìn)行相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好，體現(xiàn)在資本投入加大、人員數(shù)量更多、管理方法改善等方面。

以銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)思想讓徽酒過(guò)于沉溺于追求銷(xiāo)售規(guī)模，而忽視了盈利水平和盈利能力，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)方法和實(shí)踐的模仿是最快速提升銷(xiāo)售規(guī)模的做法，但恰恰是這種方法和實(shí)踐的快速?gòu)?fù)制讓幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)贏得競(jìng)爭(zhēng)，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以迅速模仿?tīng)I(yíng)銷(xiāo)技巧、投入改進(jìn)，以及滿(mǎn)足顧客需求的更佳方式，最普適的方法和實(shí)踐擴(kuò)散速度也最快。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)各方在價(jià)格定位、渠道運(yùn)作、傳播投入、管理模式等方面互為模仿各自改善做法時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)策略就會(huì)趨同，競(jìng)爭(zhēng)就變成了在同一跑道上展開(kāi)的賽跑，無(wú)人能夠勝出。單單追求競(jìng)爭(zhēng)趨同是互相摧毀式的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致消磨戰(zhàn)。徽酒在前三次革命的后期無(wú)不陷入最佳營(yíng)銷(xiāo)方法和實(shí)踐的復(fù)制，尤其是終端攔截模式的復(fù)制，在讓徽酒企業(yè)獲取了短暫的發(fā)展輝煌外陷入了痛苦的廝殺。最近古井貢酒年份原漿獻(xiàn)禮版的中檔化、宣酒和種子中檔市場(chǎng)的資源消耗的份額之戰(zhàn)無(wú)疑將加劇徽酒競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)，也會(huì)進(jìn)一步限制徽酒價(jià)格向上拓展的空間。

2、配稱(chēng)策略與全國(guó)化的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配限制區(qū)域拓展

戰(zhàn)略是什么，筆者認(rèn)為戰(zhàn)略就是形成一套獨(dú)具的策略和舉措，去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的策略和舉措，定位選擇決定企業(yè)將開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何配置各項(xiàng)舉措。策略舉措與總體定位之間的一致性非常重要，策略舉措與定位之間關(guān)系越緊密，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越難以復(fù)制。

洋河的全國(guó)化定位的背后其實(shí)是一系列策略舉措之間的配稱(chēng)，從品牌概念的差異化、高整合力的品牌傳播快速建立品牌知名度和影響力到單品牌的快速突破、中心沿海城市的布建、“1+1”的資源整合模式等，共同助推了洋河戰(zhàn)略定位的加強(qiáng)和深化;四特大南方市場(chǎng)為王的戰(zhàn)略定位背后是品牌塑造全國(guó)化、產(chǎn)品整合模式化、區(qū)域建設(shè)基地化和資源效率共投化的四輪驅(qū)動(dòng)的支撐，而反觀徽酒，在全國(guó)化的過(guò)程中，在省外拓展中并沒(méi)有創(chuàng)建一整套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的策略舉措來(lái)匹配企業(yè)的戰(zhàn)略定位以構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致定位與策略舉措脫節(jié)。徽酒的更多的配稱(chēng)策略舉措只匹配于省內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的定位，而且在與品類(lèi)定位的匹配上也顯得不足，并沒(méi)有通過(guò)有效的策略舉措將企業(yè)層面的品類(lèi)定位轉(zhuǎn)化為讓消費(fèi)者直接感受和體驗(yàn)到的心智定位。

3、定位不清晰限制品牌影響力的提升

一個(gè)企業(yè)的品牌層次可以分為企業(yè)品牌、業(yè)務(wù)品牌和產(chǎn)品品牌，但對(duì)于絕大多數(shù)白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)只局限于白酒，產(chǎn)品品牌可以被看作是業(yè)務(wù)品牌，不同的產(chǎn)品品牌作為基本的業(yè)務(wù)單元必須有自身的定位，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)單元跨越兩個(gè)存在取舍的定位會(huì)模糊消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，影響品牌資產(chǎn)的積累，不利于強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌的構(gòu)建。

這個(gè)定義中包括兩個(gè)層面的意思，一是同一個(gè)品牌涵蓋不同的檔位或品類(lèi)，這一點(diǎn)其實(shí)不僅在徽酒，在很多中國(guó)白酒企業(yè)身上都體現(xiàn)的比較明顯，本身在品牌上有自己的定位，但看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在其他定位上做的風(fēng)生水起，難以忍受誘惑，用同一品牌進(jìn)入新定位，如很多徽酒企業(yè)用原有品牌從中高端進(jìn)入中端市場(chǎng)，或從中低端或中端進(jìn)入中高端，自認(rèn)為一樣取得成功，結(jié)果卻是慘淡收?qǐng)?二是不同定位的產(chǎn)品品牌卻匹配同樣的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，其實(shí)不同品類(lèi)或不同檔位、不同區(qū)域的產(chǎn)品運(yùn)作方式可能大相徑庭，因?yàn)椴煌�的定位要求不同的人員、流程、組織、方法，不同定位的產(chǎn)品品牌在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)上具有不可變通性，難以互相替換。

4、廠強(qiáng)商弱的非均衡發(fā)展限制企業(yè)規(guī)模的跨越式提升

在長(zhǎng)期的以競(jìng)爭(zhēng)趨同為主導(dǎo)的市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中，徽酒更注重資源的聚焦使用和快速靈活投入，這也決定了徽酒企業(yè)中央集權(quán)制的管理模式。在這種管理模式下，徽酒的廠家過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，與經(jīng)銷(xiāo)商合作模式單一。單一的合作模式帶來(lái)了一系列的弊端，第一，直控終端等做法讓經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)空間很低，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商、特別是分銷(xiāo)商僅僅相當(dāng)于廠家的搬運(yùn)工，積極性逐漸降低。第二，由于徽酒運(yùn)作的費(fèi)用很高，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、開(kāi)瓶費(fèi)、買(mǎi)店費(fèi)等費(fèi)用很多，還有狂轟濫炸的廣告費(fèi)，很多費(fèi)用都是由經(jīng)銷(xiāo)商墊支，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售以后廠家再逐批返還。這導(dǎo)致了經(jīng)銷(xiāo)商資金周轉(zhuǎn)困難，成長(zhǎng)緩慢。第三，徽酒各個(gè)品牌之間的內(nèi)耗嚴(yán)重，無(wú)休止的投入讓徽酒越陷越深，最終徽酒不得不以削減原本就很薄弱的經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)而告終。第四，徽酒的主流產(chǎn)品都集中在50-200元之間，超過(guò)200元就會(huì)遇到上量困難等問(wèn)題，過(guò)于密集的價(jià)格，不利于徽酒產(chǎn)品的升級(jí)，也不利于經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品線(xiàn)的豐富和持續(xù)的盈利。

筆者曾經(jīng)與一位安徽較大的經(jīng)銷(xiāo)商溝通過(guò)，他表示安徽白酒很難會(huì)出現(xiàn)10億級(jí)以上的大商，廠商合作模式?jīng)Q定了這樣的結(jié)果。正是這樣一種廠強(qiáng)商弱的不對(duì)等的關(guān)系，讓徽酒無(wú)法實(shí)現(xiàn)諸如洋河對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商的扶持、瀘州老窖與經(jīng)銷(xiāo)商的資本聯(lián)系、五糧液的品牌運(yùn)營(yíng)商顧問(wèn)團(tuán)等多樣化的合作方式，限制了與徽酒企業(yè)合作的酒商發(fā)展，尤其是徽酒在走向外地時(shí)，仍然以這樣的合作方式，廠商無(wú)法合理分工讓徽酒的資源整合能力受限。這是一個(gè)整合的時(shí)代，靠單打獨(dú)斗，靠唯我獨(dú)尊，怎么會(huì)有大的規(guī)模躍升呢?

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