酒企快速增長的動力由這些因素決定

國內(nèi)酒業(yè)正處在大浪淘沙的淘汰機制中，就目前市場發(fā)展趨勢看，強者必將恒強，弱者必將消亡。在殘酷的競爭環(huán)境下，酒企的快速增長就是企業(yè)生命力，增長快則核心競爭優(yōu)勢能夠聚攏，增長慢則企業(yè)生存時刻遭受挑戰(zhàn)。

然而在酒業(yè)市場格局日趨清晰化、層次化、穩(wěn)固化的新常態(tài)下，一線酒企的布局已經(jīng)完成，反倒是很多二三線酒企和地產(chǎn)酒還處在混沌之中。要么還沉寂于過去的思維模式，要么還未意識行業(yè)轉(zhuǎn)折點的就在眼前，導致企業(yè)運作思路混亂。

這是非常可怕的現(xiàn)象，任何企業(yè)都要跟隨兩個方向去邊，一個是時代，一個是消費者。既不能固步自封，也不能過分追求革新，凡是要結(jié)合酒企業(yè)自身的實際情況，找到最恰當?shù)姆较颉５�有一點是可以確定的，酒企失去增長，就等于失去生命，沒有任何價值。

酒企如何保持快增長?其動力從哪里來，有什么決定?

在全方位整合營銷時代，互聯(lián)網(wǎng)的信息透明化，早已不存在什么信息不對稱的優(yōu)勢。市場與市場，市場與消費者，消費者與消費者，各個環(huán)節(jié)都是連通的。因而酒企的發(fā)展力，取決于頂層戰(zhàn)略設計的集中度，唯有資源高度聚焦、合理分配，才能保證企業(yè)在單一領(lǐng)域建立自身的相對優(yōu)勢。否則酒企的精力過于分散，將直接把自身推向弱勢地位，失去正面競爭對抗的僅存相對優(yōu)勢。因此，酒企快速增長必須保持戰(zhàn)略高度聚焦，結(jié)構(gòu)集中度，增速越快，反之亦然。而結(jié)構(gòu)的集中度是啟動快速增長的動力，這涉及酒企的三個核心層面。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：業(yè)績由單品或多品主導?

評估一家酒企的實力，不是看產(chǎn)品的量，而是看產(chǎn)品的質(zhì)。酒企全年的銷售業(yè)績主要有哪幾款產(chǎn)品貢獻，或是由哪些產(chǎn)品貢獻。怎么理解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的集中度?舉例來說，A酒企一款產(chǎn)品賣出500萬/月，B酒企五款產(chǎn)品賣出500萬/月。毫無疑問，A酒企的產(chǎn)品集中度遠遠高于B酒企，前者的增長更快。換而言之，酒企在發(fā)展的過程中，產(chǎn)品線不宜過長，必須要塑造不同價位段的幾款主推產(chǎn)品，繼而集中精力去攻市場。

從這個層面來說，也不難理解瀘州老窖制定的五大單品戰(zhàn)略，洋河在藍色經(jīng)典系列之上再推出高端產(chǎn)品手工班。當行業(yè)處在告訴增長期時，瀘州老窖依托客觀的企業(yè)實力，以產(chǎn)品量取勝市場，尤其是在北方很多市級區(qū)域銷量都過億，比如保定年銷售總量就接近2億。當行業(yè)進入深度調(diào)整期，全面回歸理性消費市場，超級酒企紛紛開始真刀真槍的品牌競爭。產(chǎn)品線太長意味著投入就越大，換而言之總體的運營成本就越大，消費者的選擇也就越模糊。而瀘州老窖此時推出五大單品戰(zhàn)略，發(fā)展方向非常聚焦，且結(jié)構(gòu)很清晰。因為產(chǎn)品的集中度越高，能夠大大提升酒企資源的利用率，不會因產(chǎn)品過于分散導致資源嚴重浪費。

渠道結(jié)構(gòu)：哪種渠道銷量貢獻最大?

當前酒水行業(yè)的渠道非常豐富，傳統(tǒng)渠道+新興渠道的組合為大眾購買提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道運營思路是能全進就全進，能鋪多少貨就鋪多少貨。但渠道是否有效，大眾的消費購買是最直觀的表現(xiàn)，很多時候酒企把產(chǎn)品鋪進渠道終端后壓根就不動銷。賣不動，終端要么找酒企換貨，要么退貨，容易導致酒企的成本過高，這肯定不是酒企快速增長的表現(xiàn)。

所以酒企的渠道集中度表現(xiàn)在哪類渠道貢獻了最大的銷量，就全力主攻哪類渠道。而不是為了鋪貨率高，一味的大面積開辟各類渠道終端，這就是典型的為了銷售而銷售。

互聯(lián)網(wǎng)為很多企業(yè)開辟了全新的購買入口，但傳統(tǒng)渠道依舊強勢。酒企不能盲目的偏袒任何一方，而是要根據(jù)自身最容易掌控和資源集中的方向去拓展。比如說品斛堂酒業(yè)的豐潤高原生態(tài)石斛酒，在滇西區(qū)域保山市區(qū)每月銷量餐飲終端占70%，而商超、便利等渠道加起占30%。這就意味著豐潤在保山市區(qū)的銷量主要由餐飲終端貢獻，其他渠道的貢獻較小。