導讀：在最成功的時候，很多人以為會一直成功下去。 其實，成功的種子是在困難的時候發(fā)芽的，危機的導火索恰恰是在成功的時候點燃的。 哈佛教授麥克奈爾提出的一套理論，就證明了這一點。 這套理論叫零售商業(yè)的輪轉假說。
在最成功的時候，很多人以為會一直成功下去。其實，成功的種子是在困難的時候發(fā)芽的，危機的導火索恰恰是在成功的時候點燃的。哈佛教授麥克奈爾提出的一套理論，就證明了這一點。
這套理論叫零售商業(yè)的輪轉假說。新型商業(yè)機構初期都是“三低”(低地位、低毛利、低價格)，如果成功，就會改善設施，提供更多服務，就會增加費用，強制價格提高，結果都會與它所替代的商業(yè)機構一樣，成為“三高”(高地位、高毛利、高價格)，直至新的商業(yè)機構出現(xiàn)。這就是零售商業(yè)的輪轉假說。
我把輪轉假說稱為零售業(yè)的宿命。那么，電商能逃脫零售業(yè)的宿命嗎?
零售商業(yè)的另一條宿命是業(yè)態(tài)共存。當一種商業(yè)形態(tài)從“三低”向“三高”轉化過程中，會出現(xiàn)新的替代商業(yè)，有人稱之為商業(yè)革命。
然而，商業(yè)有平衡作用，因為新的“三低”商業(yè)出現(xiàn)，原商業(yè)機構向“三高”的轉化會變慢、停止甚至下降，于是，形成了不同商業(yè)形態(tài)共生的局面。所以，零售商業(yè)沒有革命，只有創(chuàng)新和共生，沒有一種處于壓倒性優(yōu)勢的零售商業(yè)。
因為集中，所以有宿命
輪轉假說是一個猜想，還是有一套商業(yè)邏輯?
雖然名為假說，其實是很直白的商業(yè)邏輯。商業(yè)宿命的邏輯是什么?就是集中商業(yè)的悖論。悖論就是自相矛盾，左右為難。好壞都因為它。
傳統(tǒng)商業(yè)，都是集中商業(yè)。集中商業(yè)，越大越好，人氣足。這是商業(yè)的邏輯之一。
集中商業(yè)，必然帶來對稀缺資源的爭奪，比如優(yōu)質地段，比如貨架。對優(yōu)質資源的爭奪，必須推升成本。成本推升到一定階段，必然帶來商業(yè)輪轉。 這是商業(yè)的邏輯之二。
兩個邏輯相互矛盾，這就是商業(yè)宿命的邏輯。因為是悖論，所以沒解，只能是宿命。
商業(yè)增加最快的成本是什么?
不是商業(yè)設施成本，不是人力成本，不是供貨成本。因為設施成本、人力成本和供貨成本是全社會同時增加的。
增加最快的商業(yè)成本是房租，或稱級差地租。優(yōu)質地段總是稀缺的，對優(yōu)質地段的爭奪，導致房租增加很快。所以，商業(yè)輪轉，從“三低”向“三高”轉化不可避免。
傳統(tǒng)商業(yè)，解決“三低”向“三高”轉化的有效方法是開辟新的商圈。正如前幾年中國的商業(yè)地產快速增長一樣。
以萬達為例。萬達在全國建“城市綜合體”，往往選擇地價較低的地段。由于開發(fā)“城市綜合體”，快速引入大量人口，為商圈形成創(chuàng)造客流。再通過戰(zhàn)略合作的商業(yè)機構，形成新商圈。
商業(yè)宿命的邏輯，就這樣形成了：因為集中，所以總有稀缺資源。為了爭奪稀缺資源，就會競相出高價，出高價的結果必然抬高成本。這是商業(yè)宿命的邏輯。
商業(yè)設施的建筑成本，不因地段而有差別。但房租是有差別的，房租的差別是因為對稀缺資源的爭奪引起的。所以，最終決定商業(yè)成本的不是實體成本，而是非實體成本。
有人說，目前最危險的資源是商業(yè)地產，因為電商出現(xiàn)了。電商剛興起時，是“三低”商業(yè)。
電商最稀缺的資源
電商崛起，還是因為“三低”。“三低”的原因，營銷的說法是砍掉了流通成本。
這是所有新型商業(yè)崛起的共同邏輯，只是說辭不同而已。總而言之，是為“三低”提供合理的理由。
電商是集中的商業(yè)嗎?目前看來是的。電商的集中度，比線下更高。
既然電商是集中的，那么一定有對稀缺資源的爭奪，成本的上升是因為對稀缺資源的爭奪提高的。
哪怕電商的實際成本真的為零，但只要有稀缺資源，一定會把成本抬高到引發(fā)新的商業(yè)形態(tài)產生為止。
電商最稀缺的資源是什么呢?
是屏幕資源。因為沒有指向的消費者，一定是打開第一屏，第一屏就是最稀缺的資源。
無論是平臺電商，如阿里系，還是垂直電商，如京東，他們最稀缺的資源都是屏幕資源。因此，必然引起對屏幕資源的爭奪。這與平臺電商和垂直電商的商業(yè)模式沒關系，但收費形式可能有差別。
電商成本一定會增加。電商最后的成本是多少，與電商的實際成本沒有關系，只與稀缺資源的爭奪有關。
可以這么說，哪怕某種商業(yè)的所有成本為零，最后一定會因為稀缺資源的爭奪而產生成本，并且成本直追有成本的商業(yè)。
電商的輪轉周期更短
集中的商業(yè)，一定會從“三低”走向“三高”，電商也不例外。
如果電商逃不過商業(yè)宿命，那么它的輪轉周期是多長呢?
這個判斷，決定了馬云與王健林賭注的結局。
傳統(tǒng)新型商業(yè)的輪轉周期比較長，主要是商業(yè)地產高到一定階段，人們會開發(fā)更多的商業(yè)地產。也就是說，通過開發(fā)更多的商業(yè)地段，平衡了對稀缺資源的爭奪。所以，傳統(tǒng)商業(yè)的輪轉周期比較長，可以高達幾十年。
電商的輪轉周期有多長，取決于是否有手段平衡和分流。萬達不斷建設新商圈，就起到了對傳統(tǒng)商業(yè)的客源分流和成本平衡作用。
電商有客源分流和成本平衡的手段嗎?電商的數(shù)量在增長，但主要電商的占有率和絕對額上升很快，所以，截至目前，電商還沒有起成本平衡作用的替代對象。
電商最稀缺的屏幕資源，沒有替代資源，也無法擴展。因此，對屏幕資源的爭奪將更激烈，屏幕資源的價格上升速度也將更快。
我曾經建議阿里系分拆，像美孚和TA&T那樣分拆。分拆的結果是創(chuàng)造更多的“首屏”資源，但估計馬云不會這么干。
這意味著電商的輪轉周期更短，除非電商更加分散。
誰來輪轉電商
按照商業(yè)的輪轉假說，目前的電商是無法持久的，除非商業(yè)輪轉假說不成立。
商業(yè)輪轉假說，有一個隱含的前提假設，即集中化的商業(yè)。因為只有集中化的商業(yè)才存在對稀缺資源的爭奪。商業(yè)變傳統(tǒng)，不是商業(yè)形態(tài)落后了，罪魁禍首是對稀缺資源的爭奪，其他的都是包裝后的營銷語言。
也就是說，如果電商未來集中度降低，或者出現(xiàn)分散的商業(yè)，商業(yè)成本真正下降，新的輪轉就會產生。
我認為有兩種情況：一是目前集中性的電商變得更加分散;二是依托去中心化社會化營銷工具的新商業(yè)出現(xiàn)。
分散的商業(yè)，吸引客流的成本更高。比如，某個企業(yè)獨立做電商，雖然不存在對商業(yè)稀缺資源的爭奪，但為了吸引客流要付出更多的傳播成本。所以，此路不通。
社交媒體的出現(xiàn)，有可能改變這種局面。社交媒體能夠定向傳播，定向吸引客流，不再像電商那樣爭奪屏幕資源。
基于互聯(lián)網的商業(yè)，未來有兩個方向。一是目前的電商，只是一個技術平臺，不再是流量的主要來源，流量來自于社交媒體的定向引流，從而改變爭奪屏幕資源的現(xiàn)象，至少緩解這種現(xiàn)象;二是分散的互聯(lián)網商業(yè)，比如基于微信的“微商城”，社群作為流量來源。
微商能否成功，我不能判斷，因為微商只是個案。從商業(yè)邏輯看，去中心化的商業(yè)，完全有可能擺脫商業(yè)的宿命。
當然，只要是商業(yè)，就一定有成本。沒有成本的商業(yè)，只是傳播的噱頭，或者是成本的轉移。比如，社群傳播和引流，同樣是有成本的。
社交媒體的傳播與引流，與集中商業(yè)的爭奪稀缺資源有不同嗎?雖然都是成本，卻有巨大的差別。對稀缺資源的爭奪是不可控的，成本不由自己決定，而是由競爭對手決定。社交媒體傳播的成本，是企業(yè)自己可控的。除非你不愿意自建社交媒體，而是購買社交媒體的流量。
目前的電商，仍然未改集中商業(yè)的特征，所以，所謂的商業(yè)革命，只是技術手段的革命。真正的商業(yè)革命，除非改變了集中商業(yè)的特點，才會引起商業(yè)邏輯的改變。
如果你在目前的電商時代缺位了，最好的辦法不是用更大的代價去追上電商時代。要從輪轉電商的商業(yè)形式入手。
商業(yè)一直在輪轉，但商業(yè)的邏輯沒有變。
