3、廠商的強關聯(lián)：作為區(qū)域性品牌更應該提前鎖定優(yōu)質經(jīng)銷商，利用核心單品簽訂品牌專屬銷售合同，建立渠道進入壁壘，過程中通過各種形式聯(lián)絡感情，增強渠道與終端的售賣信心，即利潤和感情雙驅動。

案例：魯酒新貴“花冠”通過對合作經(jīng)銷商的營銷和財務系統(tǒng)進行系統(tǒng)的改造，幫助經(jīng)銷商走上了正規(guī)公司化運營道路，從而，使得廠商之間保持了長期而穩(wěn)定的合作關系。

此外，魯中的“扳倒井”順應行業(yè)深度調(diào)整期的需要，推進廠商一體化戰(zhàn)略，給予多年合作的核心經(jīng)銷商大力度的底墊支持，淡季放貨旺季回款相結合，快速地搶占當?shù)匕拙剖袌龇蓊~，為經(jīng)銷商創(chuàng)造了較好的“匯量利潤”，構建了廠商利益共同體，形成了廠商合作關系的強關聯(lián)。

4、渠道的精細化。區(qū)域白酒企業(yè)的核心優(yōu)勢在于市場精耕的程度，針對市場實際情況，選擇適合自己市場實際情況的直銷、分銷、直分銷等渠道模式，將渠道進行系統(tǒng)分類，分級管理，明確各自職責，充分發(fā)揮各類渠道成員的先天優(yōu)勢，在達到企業(yè)相關要求的基礎上，配套相應資源和政策。例如，渠道商負責分銷商招募和廠家策略對接，分銷商負責網(wǎng)絡開發(fā)和售后服務，團購商負責中高檔產(chǎn)品推廣和公共關系維護。

以上的四點觀點只是構建區(qū)域壁壘的營銷基礎手段，不同的市場適應不同的運作方式，酒業(yè)在做好營銷的工作之外也不能忽視自身的另一個核心——產(chǎn)品質量!

好的產(chǎn)品品質不是自說自話

可靠的產(chǎn)品品質是企業(yè)賴以生存的根本，品質的突破創(chuàng)新和差異化也是當前白酒競爭中非常有效的手段。但是，在上個白酒黃金十年中，區(qū)域性中小酒企大多嘗到了營銷的甜頭，從而忽視了產(chǎn)品品質的提升，在市場遇到危機時，抵御風險的能力不足，產(chǎn)品銷量快速下滑。

在筆者眾多接觸過的酒企中，沒有自己人說自己的酒不好，但也很少看到酒企做消費者口測和調(diào)研，酒的好壞來自于自己人對酒的直觀評定，銷售業(yè)績好的時候別成果大部分都成了營銷的功勞，銷售業(yè)績出了問題快速下滑時，生產(chǎn)技術部門就成了“背鍋俠”酒質就變得不好。當然，這里不排除酒體本生確實出了問題從而導致的銷售下滑。

銷售業(yè)績下滑問題是多方面的，酒體的質量反饋有時也取決于渠道利潤的不足、客訴、競品的侵蝕等，都會對產(chǎn)品的口碑產(chǎn)生負面的影響，終端不想賣時、和消費者不想喝時都會以你的酒上頭不好喝為借口，所以不管從哪個方面來說做好產(chǎn)品品質都是生產(chǎn)技術部門的第一任務。品質與營銷是相輔相成的，好的品質可以大幅縮減營銷不必要的市場投入，從而增加企業(yè)利潤，好的營銷更是企業(yè)騰飛的翅膀，兩個方面都是至關重要的環(huán)節(jié)。

這是個“打群架”的時代，要“重修內(nèi)功”

銷售隊伍是最容易被忽略的，因為是自己人，所以基本企業(yè)都是先滿足外人的利益，如果有剩余就用來滿足銷售隊伍的利益，這是很多老板的做法，既“寧予外寇，不予家奴”。表面上看銷售隊伍不是很重要，只要賺錢就會跟公司走。但一個銷售代表的背叛可能導致一個地區(qū)業(yè)務的失控。任何營銷政策，最終都靠優(yōu)秀的銷售隊伍來貫徹，銷售代表執(zhí)行力度的大小，有時可能比政策本身的好壞更重要。

這是個“打群架”的時代，營銷競爭是靠團隊的，所有的經(jīng)銷商、終端、消費者的需求，都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有那些呢?銷售隊伍對合理的待遇有需求，對培訓機會有需求，對發(fā)展空間有需求。因此企業(yè)要在不同階段，發(fā)掘銷售隊伍的需求，盡量來滿足他們，從而達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

在當前激烈的競爭環(huán)境下，“重修內(nèi)功”認清企業(yè)發(fā)展的路徑，合理的規(guī)劃營銷策略，穩(wěn)步有序的布置當前工作，方可在大浪淘沙的過程中占得一席之地。