核心提示：郎酒銷售公司向5大事業(yè)部全面放權(quán)，按照集團(tuán)高層的思路和規(guī)劃，5大事業(yè)部未來就是5個獨(dú)立發(fā)展的銷售公司，實行差異化管理。

紅花郎事業(yè)部

——核心數(shù)據(jù)

1：2014年全年社會庫存下降10億元以上。

2：2014年“紅花郎10年”同比2013年增長38%，“紅花郎15年”同比增長28%，青花郎同比增長44%。

3：在年初經(jīng)銷商大會上，紅花郎與經(jīng)銷商簽訂的2015年合同額達(dá)到了15億元，1月份銷售回款較2014年同期增長也超過了300%。

4：據(jù)事業(yè)部透露，紅花郎2015年增長或達(dá)30%以上。

——2014核心動作

1. 從“壓貨導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;與經(jīng)銷商建立一種相對平等、穩(wěn)健、長期互利共贏的合作關(guān)系”。

2. 構(gòu)建針對經(jīng)銷商的寬松合作機(jī)制，核心是壓縮、削減經(jīng)銷商虛高的合同量，降低單次進(jìn)貨金額，加快商家資金流轉(zhuǎn)。2014年紅花郎核心經(jīng)銷商庫存基本控制在年度銷售目標(biāo)15%以下，這差不多相當(dāng)于快消品的庫存率。

——2015核心動作

1. 市場人員配置從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向，即依據(jù)對目標(biāo)市場的價值預(yù)期進(jìn)行相應(yīng)體量的人員配置。

2. 2015年將全面強(qiáng)化基于區(qū)域市場的品牌落地推廣，強(qiáng)化市場終端的消費(fèi)氛圍建設(shè)，運(yùn)營模式從單一品牌驅(qū)動向強(qiáng)化市場深度掌控力轉(zhuǎn)變。

3. 紅花郎15年、20年的消費(fèi)群體培育和養(yǎng)成將是2015年工作的重中之重。

4. 2015年是紅花郎全面推進(jìn)市場聚焦和深耕戰(zhàn)略的第一年，在穩(wěn)固四川根據(jù)地市場的基礎(chǔ)上，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)將成為紅花郎的重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域。

5. 2015年將推出醬香中度新品.

6. 2015年經(jīng)銷商計劃合同量基本控制在2014年實際銷售小幅增長的水平，希望實現(xiàn)低開高走，構(gòu)建全新渠道生態(tài)。

流通品牌事業(yè)部

——核心數(shù)據(jù)

2014年小貴賓郎酒銷售額同比2013年增長56%。

——2014核心動作

1. 推進(jìn)小貴賓郎酒團(tuán)隊擺脫大酒的思維慣性和操作慣性，建立符合小酒運(yùn)作邏輯和運(yùn)作規(guī)律的操作理念和動作標(biāo)準(zhǔn)。

2. 管理層大練兵。推動小貴賓郎酒各地辦事處管理層深入市場一線。

3. 推行“雙向庫存管理機(jī)制”，廠商簽訂協(xié)議，如果經(jīng)銷商客戶的庫存量超標(biāo)，可拒絕向廠方打款;經(jīng)銷商庫存過大，事業(yè)部會停止供貨。

4. 將傳統(tǒng)市場投入模式變革為預(yù)投入模式。

5. 停止了盒裝大酒產(chǎn)品的招商，對大酒經(jīng)銷商進(jìn)行梳理，同時加大對核心市場、核心經(jīng)銷商的扶持、服務(wù)力度。

6. 果斷叫停不符合事業(yè)部預(yù)期和標(biāo)準(zhǔn)的定制酒產(chǎn)品，2014年定制酒客戶削減了80%，但定制酒總體銷售額只下滑了18%。

7. 將營銷分離的運(yùn)作模式導(dǎo)入小貴賓郎酒的營銷體系。

2015核心動作

1. 把大酒產(chǎn)品做大，改變小貴賓郎酒“一俊遮百丑”的現(xiàn)狀，打造新增長極。

2. 進(jìn)一步提升小酒操作模式熟練度，實現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化;2016~2017年將最終完成基于小貴賓郎的成熟營銷系統(tǒng)的建立。

郎牌特曲事業(yè)部

——核心數(shù)據(jù)

1. 今年3月單月銷售額預(yù)計將超過2.5億元，比2014年大幅上升。

2. 2015年郎牌特曲整體銷售額預(yù)計將超過10億元。3. 江蘇地區(qū)已經(jīng)有5個地級市銷售額突破了億元，其中鹽城地區(qū)的銷售額已經(jīng)達(dá)到了2億元。

2014核心動作

1. 明確了“中檔商務(wù)用酒”的產(chǎn)品定位。

2. 將合作經(jīng)銷商數(shù)量從600多家削減至200家左右，客戶數(shù)量大幅減少，但銷售業(yè)績不降反升。

3. 取消二批商，終端直營，增加經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，推進(jìn)渠道的精細(xì)化運(yùn)作。

2015核心動作

1. 除了江蘇根據(jù)地市場，郎牌特曲將重點(diǎn)拓展河南、安徽、湖南和四川四省市場，其中河南和安徽兩地市場要力求實現(xiàn)倍增。

2. 計劃用2~3年時間把全國第二梯隊市場做上規(guī)模。2015年規(guī)劃目標(biāo)是同比2014年增長36%，但實際增長將超過50%以上。

3. 繼續(xù)深入推進(jìn)營銷分離。

4. 2015年將適度補(bǔ)充經(jīng)銷商，但招商門檻將進(jìn)一步提高。

5. 明確郎牌特曲“中檔商務(wù)用酒”的產(chǎn)品定位，T3、T6、T9將構(gòu)成郎牌特曲的核心產(chǎn)品線，2015年產(chǎn)品運(yùn)營重心將聚焦在T6(200元左右)上。

6. 2015年江蘇將保持60%~80%以上的整體成長速度;河南作為第二梯隊領(lǐng)頭羊，將規(guī)劃布局15個以上的大縣進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)作，確保80%的增長速度;唐山、安徽、湖南、四川等區(qū)域選擇5~10個縣進(jìn)行重點(diǎn)布局;其他辦事處至少布局一個聚焦點(diǎn)，以較大的縣級市場為主要布局目標(biāo)。此外，對成都、鄭州、南京進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，將其打造為標(biāo)志性市場進(jìn)行細(xì)化布局和運(yùn)作。

新郎酒事業(yè)部

——核心數(shù)據(jù)

2014年唐山地區(qū)實現(xiàn)銷售額同比2013年增長70%，而唐山市區(qū)銷售額同比增長則高達(dá)300%

——2014核心動作

1. 對產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域封鎖。38度新郎酒鎖定為唐山市場專營產(chǎn)品，42度新郎酒鎖定為江蘇等市場專營產(chǎn)品，而52度新郎酒則鎖定為四川、湖南等市場的專營產(chǎn)品，分區(qū)域管控。

2. 調(diào)整產(chǎn)品定位，從高端商務(wù)用酒調(diào)整為中檔商務(wù)用酒;調(diào)整產(chǎn)品價格，新郎酒9年市場價格下調(diào)至200元左右/瓶;新郎酒12年市場價下調(diào)至300元左右/瓶;新郎酒18年市場價則相應(yīng)下調(diào)至500多元左右/瓶。

3. 2014年連續(xù)4~5個月不讓唐山地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)一分錢的貨，以動銷為拉動，全力消化渠道庫存。

4. 開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，全體業(yè)務(wù)人員分渠道落地，從相對溫和的營銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣�擊性營銷方式。

5. 建立一種將碎片化團(tuán)購需求進(jìn)行歸類性系統(tǒng)開發(fā)的整合操作模式。

6. 從分銷商手中接管了對終端的掌控，同時針精簡、梳理分銷商。“原來唐山地區(qū)分銷商多達(dá)300多家，經(jīng)過梳理整合，目前只剩下10多家核心經(jīng)銷商。

7. 弱化渠道促銷政策，強(qiáng)化以消費(fèi)者為導(dǎo)向的品牌落地推廣。全面加強(qiáng)終端品牌傳播、氛圍營造和消費(fèi)者互動等品牌落地推廣活動，以加速產(chǎn)品動銷。“一切活動都要有傳播工具，否則不予以費(fèi)用報銷。”

8. 將銷售終端和消費(fèi)終端窗口化、平臺化，不再對其直接供貨，主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品諊鸂I造和客戶推介，賺取廠方中介費(fèi)。

——2015核心動作

1. 針對經(jīng)銷商客戶開展第二輪梳理，進(jìn)一步推動渠道轉(zhuǎn)型。

2. 除了唐山之外，將重點(diǎn)布局開發(fā)江蘇、安徽和四川等幾大區(qū)域市場，以百強(qiáng)縣為主進(jìn)行選點(diǎn)開發(fā)，打造核心板塊，進(jìn)而實現(xiàn)以點(diǎn)帶面的全面發(fā)展。

老郎酒事業(yè)部

——核心數(shù)據(jù)

從2013至今，老郎酒事業(yè)部渠道庫存量削減70%。

——2014核心動作

1. 執(zhí)行新價格體系，清理市場，重新制定各環(huán)節(jié)利潤分配，提升產(chǎn)品成交價格，理順了價格。

2. 聚焦發(fā)展四川、貴州、河南、廣西及其他點(diǎn)狀市場，集中資源發(fā)展核心市區(qū)域。

3. 升級老郎酒1898、1956酒體品質(zhì)，推出“金獎30年•品質(zhì)再升級”年度主體營銷活動。

4. 聚焦區(qū)域?qū)嵤�營銷分離，全面導(dǎo)入工作站模式。

5. 穩(wěn)定發(fā)展商超渠道，在電子商務(wù)渠道取得較大突破，核心區(qū)域開始全面運(yùn)行餐飲渠道。

——2015核心動作

1. 實行品項聚焦、區(qū)域聚焦、人員聚焦、費(fèi)用聚焦，打造自點(diǎn)消費(fèi)型市場。

2. 聚焦發(fā)展“老郎酒1956、精品老郎酒”兩支品項;穩(wěn)步推進(jìn)小酒在四川、重慶地區(qū)的市場拓展;推出零售價格200元左右的劃時代核心戰(zhàn)略產(chǎn)品(該產(chǎn)品創(chuàng)新度數(shù)44.8度，被譽(yù)為醬香型白酒黃金飲用度數(shù)，顛覆了醬香型白酒的傳統(tǒng)度數(shù)，具有更廣泛的適飲度)。

3. 在聚焦市場前提下，繼續(xù)堅持城市工作站+營銷分離的模式，提高市場掌控力和反應(yīng)速度。目前已在全國建立47個標(biāo)準(zhǔn)工作站。

4. 強(qiáng)化區(qū)域地面媒體投放;延續(xù)低成本氛圍營造;堅持體育營銷。

5. 以餐飲終端+名煙名酒店為核心渠道，加快鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場下沉發(fā)展。

6. 整合品項運(yùn)行，培養(yǎng)核心商家，讓經(jīng)銷商做大做強(qiáng)。

7. 拉升老郎酒1956價格，重拳打擊低價及跨區(qū)域銷售行為，白瓶1956成交價格保持在100元以上。