O2O腐敗低效的線下組織，如何進(jìn)化？(2)

轉(zhuǎn)型階段：分公司模式的大利大弊

顯然，地方分站需要處理的工作正變得越來越多，總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題，比如上海10月份氣候宜人，哈爾濱可能已經(jīng)飄著雪花，需要推薦的內(nèi)容自然完全不一樣。

地方分站開始完善功能，負(fù)責(zé)去簽約、維護(hù)商戶團(tuán)購套餐的BD，把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運(yùn)營，負(fù)責(zé)解決本地的客服糾紛，并在本地進(jìn)行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動(dòng)組織一些營銷活動(dòng)。

這種組織架構(gòu)與總部相對部門互相呼應(yīng)，形成矩陣式管理。比如總部市場部統(tǒng)籌分站市場人員的工作，總部的BD管分站的BD，運(yùn)營管運(yùn)營。每當(dāng)縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時(shí)候，橫向就難免出問題：當(dāng)總部市場部門和分站負(fù)責(zé)人的意見發(fā)生沖突的時(shí)候，到底聽誰的?

這種組織機(jī)構(gòu)形成兩個(gè)派別，一派是分站負(fù)責(zé)人有最大權(quán)限，所有核心流程必須由分站負(fù)責(zé)人經(jīng)手才可以走得通。另外一個(gè)派別是，為了防止分站負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中，通過分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來分化。

二者各有利弊，集權(quán)的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)失敗的城市負(fù)責(zé)人會(huì)毀掉一個(gè)城市，浪費(fèi)掉的時(shí)間和機(jī)遇將不會(huì)再有。分權(quán)極易造成內(nèi)耗，比如運(yùn)營、銷售、市場聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空，當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費(fèi)。或者，新任負(fù)責(zé)人會(huì)通過拉攏新員工來制衡老員工，大眾點(diǎn)評的很多分站都曾經(jīng)歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無視城市經(jīng)理，反正半年后，對方走了，自己還在。

為了防止區(qū)域負(fù)責(zé)人權(quán)力過于集中，美團(tuán)向阿里學(xué)習(xí)，啟動(dòng)了“政委”制度，把人事權(quán)從分站負(fù)責(zé)人手中分離出來。本來政委制度挺好的，但是當(dāng)時(shí)美團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，到底政委的最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘，還是另有其人?最后美團(tuán)選擇了讓王興的太太擔(dān)綱政委總負(fù)責(zé)人，使得這個(gè)本來可以助力更多的制度，最終并未達(dá)到其最初期望的效果。

在分公司模式的時(shí)代，死了大批團(tuán)購公司，曾經(jīng)融資6000萬美金、開40多個(gè)城市分站的丁丁優(yōu)惠，就是這個(gè)階段陣亡的。

進(jìn)入移動(dòng)時(shí)代，分站組織機(jī)構(gòu)再次發(fā)生了進(jìn)化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機(jī)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，效率得到極大提升。

O2O時(shí)代：靈活機(jī)動(dòng)的小組織

分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧，其實(shí)跟整個(gè)O2O行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個(gè)相對緩慢的時(shí)期不無關(guān)系，當(dāng)效率不是第一需求的時(shí)候，內(nèi)耗才會(huì)抬頭。

隨著行業(yè)細(xì)分O2O推進(jìn)到地方分站，組織目標(biāo)發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行了完善。比如“快的”當(dāng)時(shí)的地方分站崗位不叫BD，也不叫銷售，而是叫運(yùn)營。其不租賃寫字樓，而是找一個(gè)門前有停車位的街邊門店，既能展示自己，又能與司機(jī)完成更多的交互。保持一線員工隨時(shí)與司機(jī)在一起的狀態(tài)。

“餓了么”組織機(jī)構(gòu)也值得一提，就像當(dāng)年美團(tuán)跟其他團(tuán)購不一樣，直接招聘了很多年輕人，而非有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。“餓了么”一線人員叫市場，肩負(fù)著銷售和市場雙重職責(zé)，甚至還包括部分運(yùn)營工作。其組織顆粒度更小，以一個(gè)區(qū)域?yàn)閱挝唬瑑扇齻�(gè)人為一個(gè)小組，這個(gè)小組負(fù)責(zé)深耕某一個(gè)區(qū)域，包括簽單、地推和提出本地化獎(jiǎng)勵(lì)政策建議。工作內(nèi)容實(shí)際涵蓋了銷售、運(yùn)營、市場全部類目的工作。

我認(rèn)識一個(gè)“餓了么”的女孩，用很短的時(shí)間從北京市場到寧夏負(fù)責(zé)人然后負(fù)責(zé)西南大區(qū)，成長非常快，這與公司領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)，完全使用年輕人的方式來大膽放權(quán)，大膽試錯(cuò)，成就了一支年輕的、可以與美團(tuán)正面交鋒的地面團(tuán)隊(duì)。

另外一個(gè)值得一提的組織結(jié)構(gòu)就是Uber的“三人一城”，其采用了城市經(jīng)理+運(yùn)營+市場的3人架構(gòu)，互相補(bǔ)位，靈活推進(jìn)。分別負(fù)責(zé)本地司機(jī)、客戶端運(yùn)營相關(guān)的工作，市場在負(fù)責(zé)對外品牌聯(lián)動(dòng)工作。

小組織的優(yōu)勢是高效，但劣勢還是之前提到的那樣，不好的城市負(fù)責(zé)人會(huì)搞壞一個(gè)城市。而“餓了么”這種重用年輕人的風(fēng)險(xiǎn)是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢在于愿景激勵(lì)，公司也在迅速擴(kuò)張，其可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時(shí)候，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)還沒來，但遲早會(huì)來。美團(tuán)已經(jīng)在面對老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當(dāng)然，有些是美團(tuán)自己為了甩包袱，通過降低獎(jiǎng)勵(lì)績效來變相促進(jìn)離職。

Uber的小組織還可能造成對外的混亂，感覺Uber任何一個(gè)員工都可以對外，很多信息前后相悖。如果這種方式放到日常工作中，恐怕Uber的用戶和司機(jī)體驗(yàn)會(huì)更糟糕，事實(shí)上Uber的投訴也多極了。

理想的組織應(yīng)該啥樣?

曾和管理層討論：城市經(jīng)理要不要去送外賣?因?yàn)楫?dāng)時(shí)我自己也曾糾結(jié)過，要不要在一線待更多時(shí)間?我覺得一次兩次是可以的，但他應(yīng)該去做更重要的事情。

比如城市經(jīng)理要搭建一個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而非一個(gè)人單打獨(dú)斗。讓我去“掃街”，累死累活估計(jì)也就簽十幾個(gè)單子，但是招聘到足夠多的人，我控制他們的基本流程，確保結(jié)果就可以。所以城市經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)不同階段承擔(dān)不同任務(wù)，跪能鋪網(wǎng)線，站能講PPT，坐能出方案，出能談客戶。總之，就是需要協(xié)調(diào)各種資源來服務(wù)組織目標(biāo)。

理想的組織永遠(yuǎn)在跟著組織目標(biāo)走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位變得更加細(xì)小;如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任。其中，快速溝通和響應(yīng)機(jī)制是必須的，尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標(biāo)很難量化，招合適的人適度放權(quán)就是一個(gè)必須的選擇。

讓聽得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽炮火，而非讓地方來總部匯報(bào)。而且，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯(cuò)可以互相借鑒，畢竟一個(gè)試錯(cuò)可以在一個(gè)城市止步，而不需要每個(gè)城市都交一遍學(xué)費(fèi)。

總之，沒有完美的組織，只有不斷進(jìn)化的組織。要做的事情有沒有潛力，或者說商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關(guān)鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費(fèi)很大的精力，但是幾年后結(jié)果大相徑庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時(shí)間就可以驗(yàn)證一個(gè)模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。

當(dāng)然，有些教訓(xùn)還是值得看看的，因?yàn)槲铱吹胶笃诮ㄔO(shè)分站的某些公司，并未吸取教訓(xùn)。在建設(shè)分站的前三個(gè)月為了單純追求數(shù)量，上線很多垃圾內(nèi)容，之后的大半年，都在為這三個(gè)月付出代價(jià)，有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過幾次大換血。