三是人力資源儲備。公司戰略性在全國布局了7個線下總部，1個線上總部，31家線下省公司，并配置了512名管理干部。雖然前期人工成本投入較多，但為后續門店數量的擴張，打下了堅實基礎，隨著門店數量增加和老店銷售增長，后期人工成本增長將遠遠低于銷售增長，人工成本占比會大大降低，從而增加公司盈利。
四是改善供應鏈。1919在31個省設立省級倉庫，建南、北兩大區域管理團隊，上馬TWE、WMS兩項倉儲物流體系。總計投入費用3000多萬元(含所有倉配費、系統開發費、人員工資)，未來隨著銷售的擴大，本項費用會略微增長，銷售占比會大幅降低。
五是門店高速擴張。1919滿三年的門店均是盈利的，經營不足兩年的門店351家，不足一年的門店434家，這部分門店尚處于孵化期、成長期，隨著滿三年門店的比例逐步提升，經營收益會快速提高。
六是信息系統投入。IT系統為支撐6000家門店提前進行了布局、搭建和優化，以業界最先進的“前臺-中臺-后臺”架構模型完成了新零售平臺的基礎建設，整體IT架構從傳統數據中心向混合云轉變，具備了單日100萬單的業務承載能力。研發人工、軟硬件等直接間接投入在6,000萬元以上，雖然前期投入較大，隨著后續訂單量的驟增，分攤的該部分成本將大幅降低。
1919在年報中披露，本期由于相關管理成本的增幅遠高于銷售的增幅而產生的虧損，屬于戰略性財務虧損，也是階段性的。隨著規模的擴張，成熟門店占比的增加，營收的快速成長，期間費用將被逐步攤薄，利潤也將會快速釋放。
布局千億，1919的野心有多大?
結合京東等零售公司的擴張經驗來看，1919目前整體運營狀況正常，快速成長也需要付出一定的代價，用戰略性虧損來換取規模和時間。
2011年到2015年，京東營業收入從211億一路暴漲至1813億元，但凈利潤則是從-12億擴大到-94億。付出終有回報，到2016年，京東實現全年凈收入2602億元，凈利潤達到10億，扭虧為盈。
在京東創始人兼董事長劉強東看來，京東的虧損不是個問題，屬于戰略性虧損，屬于業務長期發展的需要，短期內無法考慮盈利。
與京東相似，為了6000家門店、1000億營收的目標，1919必須加快腳步，有舍有得。
正如劉強東所說，雖然虧損越來越大，但是企業規模、市場份額也越來越大，企業通過暫時性的虧損換來了更重要的回報。從1919年報來看其營收增長、門店增長、凈資產、貨幣資金等關鍵性財務指標一直在良性優化。目前，1919通過“一個平臺，三維支撐，八大板塊”打造貫通酒類流通上下游，多方共贏、高效、共享的1919生態圈已初具規模，已真正成為全國性的新零售平臺企業。
不過，即使想要盈利也并不困難，只需要放慢增長速度就可以了。劉強東說：“我并不想人為地去逼著我們團隊說你必須賺錢盈利，我只是希望一切都是自然的，當你把用戶體驗做好了，把成本效率達到極致了，盈利一定是個很自然的過程。”
