11月10日，中國資產(chǎn)管理機構(gòu)CPE源峰宣布與漢堡王品牌達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)“漢堡王中國”。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，成為新任控股股東;而漢堡王原母公司餐飲品牌國際集團(RBI)僅保留約17%的股權(quán)。

根據(jù)協(xié)議，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。這筆交易給漢堡王中國帶來了約4.21億美元(約合30億人民幣)的整體估值。

入華二十年：從遲到者到追趕者的艱辛旅程

2005年夏天，漢堡王在上海靜安寺附近開出中國首店，兩層樓面、上百個座位，媒體用“姍姍來遲”“重磅登陸”來形容這個全球漢堡巨頭的入場。

然而，此時的肯德基已進入中國18年，門店數(shù)量超過1700家;麥當(dāng)勞也已在華經(jīng)營15年，門店數(shù)超過600家。漢堡王的“晚到”，注定它要打一場逆風(fēng)局。

1987年，肯德基作為第一家西式快餐品牌進入中國，在北京前門開出第一家店，很快成為新鮮事物而備受追捧。1990年，麥當(dāng)勞緊隨其后，在深圳開出第一家店。這兩大品牌抓住了西式快餐在中國的黃金發(fā)展期——商圈租金不高，選址相對容易，競爭對手少，市場教育成本低。

而2005年才入華的漢堡王，不僅錯過了最佳窗口期，連華萊士這樣的本土品牌也已向省外擴張，準備在全國范圍內(nèi)發(fā)展連鎖店。

更令人遺憾的是，漢堡王在進入中國后的前八年，發(fā)展速度異常緩慢。到2012年，全中國僅有63家漢堡王餐廳，平均每年開店不到8家，與競爭對手每年上百家的擴張速度形成鮮明對比。

轉(zhuǎn)折點在2012年到來。那一年，漢堡王宣布與笛卡爾資本集團及土耳其Kurdoglu家族組建一家合資企業(yè)，負責(zé)在中國擴張其品牌。土耳其TFI集團作為經(jīng)營多年的特許經(jīng)銷商，在土耳其運營著500多家漢堡王餐廳，有著豐富的連鎖管理經(jīng)驗。

新伙伴的到來確實帶來了立竿見影的效果。2013年，漢堡王在中國新增了100多家店，比前8年總和還多。2014年開店數(shù)目超過150家。漢堡王中國CFO盧永臣在2015年接受采訪時雄心勃勃地表示：“2015年漢堡王在中國的門店數(shù)量將突破500家，并且我們已經(jīng)在為門店數(shù)目超過1000家做充足的準備。”

然而，加盟模式在推動規(guī)模擴張的同時，也埋下了隱患。與麥當(dāng)勞、肯德基將成熟店面轉(zhuǎn)讓給加盟商的方式不同，漢堡王讓加盟商全盤負責(zé)新店選址在內(nèi)的系列流程。這種方式導(dǎo)致有些經(jīng)驗不足的加盟商難以達到標準，而漢堡王本部又難以監(jiān)管到位。

2020年央視“3·15”晚會曝光的南昌市多家漢堡王存在質(zhì)量問題，包括不按規(guī)定使用足量食材、修改保質(zhì)期標簽、使用過期變質(zhì)食材等，而這幾家問題門店正屬于同一家加盟商。

困局何解：增長乏力與本土化不足的雙重挑戰(zhàn)

盡管漢堡王中國在2018年末宣布開業(yè)餐廳數(shù)量已達到1000家，但增長速度仍遠落后于競爭對手。

截至2020年6月，漢堡王在中國的門店數(shù)量僅有1300余家，而同期肯德基在中國擁有6000余家門店，麥當(dāng)勞也超過3000家。

更令人擔(dān)憂的是，漢堡王近期出現(xiàn)了明顯的門店收縮。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，漢堡王中國目前門店數(shù)約為1250家，這意味著從2024年底的1474家到現(xiàn)在，短短半年多時間關(guān)停了超過170家門店。

與此相對應(yīng)的是銷售額的持續(xù)下滑：2023年、2024年和2025年上半年，漢堡王中國銷售額分別為8億美元、6.7億美元和3.1億美元。

漢堡王在全球其他市場的表現(xiàn)與其在中國形成了鮮明對比。截至2020年6月，漢堡王在全球門店數(shù)量已達1.7萬家，遠超肯德基的1.5萬家。但在中國，它卻從全球漢堡巨頭淪為市場配角。

漢堡王在中國市場的發(fā)展困境，一定程度上源于其本土化戰(zhàn)略的失誤。

在產(chǎn)品方面，漢堡王過于堅持其“美式風(fēng)味”。以招牌產(chǎn)品皇堡為例，里面原汁原味保留著生洋蔥，盡管在國外是招牌調(diào)料，卻不符合許多中國消費者的口味。

肯德基則深諳本土化之道，從老北京雞肉卷到早餐的油條豆?jié){，從辣翅到各式米飯，幾乎完全融入了中國人的飲食體系。麥當(dāng)勞也通過兒童套餐、咖啡、甜品等多元化產(chǎn)品線，成功抓住了一家老小的消費需求。

在價格方面，漢堡王也顯得不夠親民。肯德基和麥當(dāng)勞長期推出工作日三件套，20元就能享用從主食到配餐再到飲料的完整套餐。而漢堡王光一個漢堡單品的價格，就超過20元。

在營銷層面，漢堡王的表現(xiàn)同樣不盡如人意。肯德基從2018年開始，兩年內(nèi)就官宣了黃子韜、王源、朱一龍、王俊凱等7位頂流代言人，遵循“誰紅請誰”的原則。麥當(dāng)勞也在2019年請到了易烊千璽代言。而漢堡王從2005年進入中國到2020年，整整15年間沒有簽約任何代言人。直到2020年，才正式宣布張藝興為首位代言人。

競爭紅海：華萊士與塔斯汀的包抄

就在漢堡王在華步履蹣跚之際，中國本土漢堡品牌卻正在悄然崛起。

華萊士，這家真正的“中國漢堡之王”，截至2022年10月，門店總數(shù)已達到20091家，比肯德基、麥當(dāng)勞和德克士三家的總和還要多。

華萊士的擴張模式極具中國特色——采用“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的“合作連鎖模式”。簡單來說，華萊士通過門店眾籌的方式，將股份下放給員工或外部合作者，讓他們共同持有股份，與公司形成利益共同體。

更令人驚訝的是，華萊士的主要盈利來源并非門店銷售，而是向加盟店供應(yīng)原材料。每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能帶來超過三十多億元的收入。在2021年，該部分收入占華萊士總營業(yè)收入的99.8%。

另一本土品牌塔斯汀則憑借“中式漢堡”的概念異軍突起。官網(wǎng)顯示其成立于2012年，從2020年開始迅猛擴張，截至2020年12月31日，塔斯汀門店數(shù)量從30余家暴增至超過600家。

這些本土品牌不僅在產(chǎn)品上更貼近中國消費者口味，在市場布局上也采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華萊士超過一半的門店分布在三四五線城市，而麥當(dāng)勞和肯德基的相應(yīng)占比只有百分之三十多。

賣身潮起：國際品牌的中國大撤退

漢堡王中國賣身CPE源峰，并非孤例。近年來，多家外資消費品牌紛紛出售部分或全部中國業(yè)務(wù)股權(quán)。

就在不久前，星巴克咖啡公司宣布將其在中國業(yè)務(wù)的多數(shù)股權(quán)出售給博裕投資。根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。

2017年，麥當(dāng)勞將其在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，以20.8億美元的總對價，出售給了由中信和凱雷資本組成的財團。

2016年，百勝中國在分拆獨立上市前，也引入了春華資本和螞蟻金服兩家中國股東。

運動品牌迪卡儂也在今年考慮把中國業(yè)務(wù)30%的股權(quán)出售;高端冰淇淋品牌哈根達斯也傳出考慮出售其中國門店業(yè)務(wù)的消息。

這一系列交易背后，折射出外資品牌在中國市場面臨的共同挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)的“洋光環(huán)”正在消退。新一代的年輕人不再迷信“洋品牌”，他們更看重質(zhì)價比、更追求個性化和情緒價值。

同時，本土品牌的崛起也在不斷擠壓外資品牌的市場空間。瑞幸和庫迪用“9.9元”的咖啡、蜜雪冰城用2元的甜筒，幾乎重塑了中國消費者對飲品和冰淇淋的價格認知。

外資品牌還普遍面臨“水土不服綜合癥”，只能在一線城市玩得轉(zhuǎn)，不懂中國三四線城市玩法。而本土品牌則憑借“從農(nóng)村包圍城市”的路徑，成功實現(xiàn)了逆襲。

新征程：CPE源峰能否再造漢堡王?

接手漢堡王中國的CPE源峰，并非等閑之輩。這家機構(gòu)的前身是中信產(chǎn)業(yè)投資基金，如今已成長為一家管理規(guī)模在百億美元量級的本土私募股權(quán)機構(gòu)。

更值得關(guān)注的是，CPE源峰在連鎖消費領(lǐng)域有著豐富的投資經(jīng)驗，相關(guān)領(lǐng)域投資金額累計約100億元人民幣，先后投資了蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特等知名企業(yè)。

根據(jù)整體規(guī)劃，CPE源峰與漢堡王計劃將漢堡王在中國市場的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。這意味著未來十年，漢堡王需要保持年均約270家新店的拓展速度。

這一目標不可謂不艱巨。作為對比，麥當(dāng)勞中國在2017年被中信系收購時，門店數(shù)量約為2400家，到如今已增長到7100家，幾乎是最初的3倍。

CPE源峰能否復(fù)制麥當(dāng)勞中國的成功?

從資本運作的角度看，CPE源峰此次交易結(jié)構(gòu)設(shè)計頗為精明。3.5億美元初始資金將用于支持門店擴張、市場營銷及運營優(yōu)化，同時漢堡王中國還獲得了為期20年的主開發(fā)協(xié)議，確保其在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利。

從運營層面看，CPE源峰有望將自己在那套連鎖項目打法——密集開店、單店模型打磨、激勵機制調(diào)整、精細化運營——系統(tǒng)地嵌入漢堡王中國的日常運營中。

但漢堡王中國面臨的挑戰(zhàn)依然不容小覷。一方面，它需要盡快扭轉(zhuǎn)門店數(shù)量下滑的趨勢，重塑消費者對品牌的信心;另一方面，它還需要在保持品牌特色的同時，加速本土化創(chuàng)新，推出更符合中國消費者口味的產(chǎn)品。

走進任何一家漢堡王餐廳，那標志性的火烤香味依然撲鼻而來。皇堡依舊汁滿料足，保持著“美味才是王道”的堅持。但在中國這個全球競爭最激烈的快餐市場，唯有真正懂中國消費者的玩家才能繼續(xù)留在牌桌上。

本土資本加持下的漢堡王，正在開啟它在中國的新一輪嘗試。