一塊金字招牌，遠(yuǎn)比一條生產(chǎn)線更難復(fù)制。

41天前，宗馥莉和她掌控的宏勝系向經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出通知，2026年起將啟用新品牌“娃小宗”，告別熟悉的“娃哈哈”。

41天后，同一批經(jīng)銷(xiāo)商又接到通知：明年繼續(xù)賣(mài)“娃哈哈”。

這場(chǎng)被業(yè)內(nèi)稱為“宗馥莉的獨(dú)立冒險(xiǎn)”的品牌切割計(jì)劃，在短短41天內(nèi)上演了驚天反轉(zhuǎn)。2025年10月23日傍晚，宏勝系業(yè)務(wù)員向全國(guó)各地經(jīng)銷(xiāo)商傳達(dá)的消息，標(biāo)志著宗馥莉暫時(shí)放棄了新品牌計(jì)劃，重新回到了“娃哈哈”的懷抱。

在這41天里，娃哈哈集團(tuán)空有商標(biāo)卻無(wú)生產(chǎn)能力，宏勝系有工廠渠道卻無(wú)品牌授權(quán)，二者陷入僵持。而市場(chǎng)用最直接的反饋告訴所有人：在飲料這個(gè)江湖，品牌才是真正的通行證。

困局：坐在金山銀山上，卻找不到新礦藏

2024年2月，宗慶后去世，宗馥莉繼承了父親29.4%的股權(quán)，正式出任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)。她接手的不僅是一個(gè)龐大的飲料帝國(guó)，更是一個(gè)深陷“五百億魔咒” 的商業(yè)巨頭。

數(shù)據(jù)顯示，自2014年起，娃哈哈營(yíng)收一直在500億元上下浮動(dòng)。在宗馥莉正式接班的2024年，由于宗慶后去世引發(fā)的情懷消費(fèi)及農(nóng)夫山泉輿情影響，娃哈哈營(yíng)收一度重回700億元區(qū)間。但這種增長(zhǎng)如同強(qiáng)心針，藥效過(guò)后依然要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

與此同時(shí)，整個(gè)軟飲料行業(yè)正在經(jīng)歷翻天覆地的變化。農(nóng)夫山泉的無(wú)糖茶強(qiáng)勢(shì)崛起，元?dú)馍�林用氣泡水和電解質(zhì)水沖擊百億營(yíng)收。這些新品牌代表著新的消費(fèi)趨勢(shì)和增長(zhǎng)點(diǎn)，而娃哈哈似乎置身于時(shí)代潮流之外，依然依賴純凈水、AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線這“老三樣”。

宗馥莉清醒地認(rèn)識(shí)到，不改革就沒(méi)有出路。她上任后旋即推動(dòng)了兩件大事：經(jīng)營(yíng)大改造和厘清娃哈哈的歸屬權(quán)。然而，雙線作戰(zhàn)的結(jié)果往往是腹背受敵。

改革：雙管齊下，卻觸動(dòng)多方利益

在經(jīng)營(yíng)層面，宗馥莉展開(kāi)了一系列大刀闊斧的改革。

組織架構(gòu)上，她合并或撤裁了多個(gè)部門(mén)，包括企管辦、品牌公關(guān)部、保衛(wèi)部等;董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)重組，以張暉、吳建林、潘家杰為代表的娃哈哈“老人”幾乎全數(shù)退出，大量年輕管理者取而代之。這場(chǎng)人事地震，震碎了企業(yè)固有的生態(tài)平衡。

渠道體系上，她開(kāi)始改革宗慶后創(chuàng)立并沿用了三十年的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式。這一模式曾經(jīng)幫助娃哈哈迅速來(lái)到百億時(shí)代，其核心是預(yù)收保證金、放權(quán)給經(jīng)銷(xiāo)商。但時(shí)過(guò)境遷，其弊端日益凸顯——娃哈哈對(duì)終端市場(chǎng)“看不見(jiàn)、摸不著、管不住”。

風(fēng)味棱鏡創(chuàng)始人劉紅增點(diǎn)出了關(guān)鍵：“聯(lián)銷(xiāo)體模式下，新品推動(dòng)難度大，因?yàn)樨浖艿年惲形缓苡邢蕖Ｓ行缕飞希�就要有舊品下，說(shuō)服大經(jīng)銷(xiāo)商放棄現(xiàn)有利益配合做新品，相當(dāng)困難。”

宗馥莉試圖學(xué)習(xí)農(nóng)夫山泉的渠道管理模式，從去年開(kāi)始推行末位淘汰，整合小經(jīng)銷(xiāo)商。多位經(jīng)銷(xiāo)商向媒體透露，娃哈哈過(guò)去有6000多名經(jīng)銷(xiāo)商，如今這個(gè)數(shù)字已降至3000多。同時(shí)，她對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核，未達(dá)標(biāo)的區(qū)塊經(jīng)理直接降級(jí)為鋪貨員。改革之刃鋒利，卻也難免傷及自身。

另一條戰(zhàn)線——厘清歸屬權(quán)，則更為復(fù)雜和敏感。

宗馥莉采取了一系列措施強(qiáng)化控制權(quán)：她讓代工廠、銷(xiāo)售渠道都簽轉(zhuǎn)至自己實(shí)控的宏勝飲料集團(tuán);還把6000名娃哈哈員工的勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至宏勝系公司。到今年10月，娃哈哈集團(tuán)員工只剩“兩百人左右”。

股權(quán)問(wèn)題如同暗礁，表面平靜，實(shí)則暗流洶涌。這些舉措直接觸動(dòng)了員工的核心利益，因?yàn)楹贤�轉(zhuǎn)簽連帶取消了員工的“干股分紅”。這一制度源自宗慶后2018年啟動(dòng)的股權(quán)回購(gòu)，員工雖然不再持有股權(quán)，但保留分紅權(quán)。取消干股分紅后，部分前員工發(fā)起了集體訴訟，爭(zhēng)議焦點(diǎn)在于2018年3元每股的回購(gòu)價(jià)是否合理。

裂痕：商標(biāo)是企業(yè)的靈魂，誰(shuí)握住了靈魂?

真正導(dǎo)致宗馥莉與娃哈哈集團(tuán)走向分裂的導(dǎo)火索，是“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)問(wèn)題。

2025年2月，宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標(biāo)共計(jì)387件由娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司(宗馥莉持有51%股權(quán))，這一行動(dòng)被國(guó)資方發(fā)現(xiàn)并制止。

國(guó)資方還提出，宏勝系公司使用娃哈哈品牌需要付費(fèi)，否則宗馥莉是“利用職務(wù)便利輸送利益”。

這一爭(zhēng)議直接導(dǎo)致了宗馥莉的兩度辭職。2024年7月，她首次辭職，稱“杭州上城區(qū)政府以及部分娃哈哈股東對(duì)自己經(jīng)營(yíng)管理合理性提出質(zhì)疑”。一周后，經(jīng)協(xié)商她官?gòu)?fù)原職。

2025年9月12日，宗馥莉二次辭職，辭去董事長(zhǎng)等職務(wù)，娃哈哈集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)其離職。就在同一天，宏勝系企業(yè)發(fā)布內(nèi)部通知，決定從2026年啟用新品牌“娃小宗”。

通知中的一段話道出了兩方的矛盾實(shí)質(zhì)：“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，‘娃哈哈’商標(biāo)的使用，須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無(wú)權(quán)使用。”

一紙通知，揭開(kāi)了溫情面紗下的利益博弈。

宗馥莉辭職后的41天內(nèi)，娃哈哈內(nèi)部并不平靜。一方面，宏勝系加緊推廣“娃小宗”品牌，已推出凝香烏龍茶等產(chǎn)品;另一方面，經(jīng)銷(xiāo)商們對(duì)新品牌持謹(jǐn)慎態(tài)度，不愿為“娃小宗”續(xù)約、打款。

與此同時(shí)，宗氏家族其他成員也紛紛行動(dòng)。宗澤后推出“娃小智”品牌，宗偉則推出“滬小娃”品牌，形成了多品牌混戰(zhàn)的局面。

家族內(nèi)部分歧公開(kāi)化，讓本已復(fù)雜的局面更加撲朔迷離。

反轉(zhuǎn)：市場(chǎng)不說(shuō)謊，銷(xiāo)量見(jiàn)真章

品牌切換計(jì)劃宣布僅41天后，情況發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變。

2025年10月23日，宏勝系通知經(jīng)銷(xiāo)商2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌，暫緩“娃小宗”品牌切換。這一決定被業(yè)內(nèi)視為國(guó)資方為穩(wěn)定市場(chǎng)采取的臨時(shí)措施。

這一決定背后，是殘酷的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)給了理想一記重拳。

飲料行業(yè)的渠道特性決定了經(jīng)銷(xiāo)商普遍“賣(mài)舊不賣(mài)新”，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的產(chǎn)品線更受青睞。這正是娃哈哈面臨的核心困境——經(jīng)銷(xiāo)商不愿為一個(gè)新品牌冒險(xiǎn)投入。經(jīng)銷(xiāo)商用訂單投票，比任何豪言壯語(yǔ)都更有說(shuō)服力。

數(shù)據(jù)也證實(shí)了市場(chǎng)的動(dòng)蕩：尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年華東市場(chǎng)，AD鈣奶銷(xiāo)售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場(chǎng)份額從18%掉到12%。從4月開(kāi)始，娃哈哈所有產(chǎn)品，包括AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線這些大單品在內(nèi)，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。

沒(méi)有了經(jīng)銷(xiāo)商的續(xù)約打款，娃哈哈將面臨巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。知情人士透露，宏勝系娃哈哈從9月便催促經(jīng)銷(xiāo)商繳納保證金，但直到10月17日前，50多個(gè)市場(chǎng)中只有滬蘇市場(chǎng)一家完成了保證金任務(wù)。

現(xiàn)實(shí)讓各方意識(shí)到，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。

啟示：品牌價(jià)值與商業(yè)現(xiàn)實(shí)

這場(chǎng)持續(xù)41天的品牌反轉(zhuǎn)劇，給我們留下了諸多思考。

首先，品牌價(jià)值遠(yuǎn)勝于生產(chǎn)能力。

宗馥莉掌控的宏勝系擁有完善的生產(chǎn)鏈條和渠道網(wǎng)絡(luò)，卻無(wú)法復(fù)制“娃哈哈”這一品牌在消費(fèi)者心中的位置。去年某第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈的品牌價(jià)值高達(dá)911.87億元。這種經(jīng)過(guò)數(shù)十年積累的品牌認(rèn)知，是新品牌短期內(nèi)難以企及的。生產(chǎn)線可以快速搭建，但品牌認(rèn)知需要時(shí)光沉淀。

其次，企業(yè)傳承不僅僅是權(quán)力交接。

宗慶后與宗馥莉代表了兩種不同的管理哲學(xué)。宗慶后講人情、重平衡，能籠絡(luò)各方，在娃哈哈有非同尋常的“非正式影響力”;宗馥莉則信仰現(xiàn)代企業(yè)管理制度，傾向用合同法則和績(jī)效指標(biāo)取代人情紐帶。這兩種風(fēng)格的沖突，在眾多家族企業(yè)傳承中都能看到影子。

再者，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)——杭州上城區(qū)國(guó)資委持股46%、宗馥莉個(gè)人持股29.4%、職工持股24.6%，是改革開(kāi)放后許多企業(yè)的縮影。如何處理這類產(chǎn)權(quán)難題，考驗(yàn)著每一位接班人。

如今，宗馥莉選擇重回“娃哈哈”，或許是明白了平衡比顛覆更難，也更重要。

商業(yè)世界沒(méi)有完美的解決方案，只有不斷適應(yīng)的現(xiàn)實(shí)選擇。娃哈哈的故事還在繼續(xù)，只是這一次，宗馥莉選擇了回頭。